Kada govorimo o zaposlenima, mi iz HR sveta često mislimo na ljude koji rade u velikim sistemima. Međutim, prema izveštaju Agencije za privredne registre, urađenom nakon predaje završnih računa za 2019. godinu, od ukupno 1.171. 890 zaposlenih, samo je njih 364.846 radilo u velikim kompanijama. Ostali su radili u srednjim, malim i mikro preduzećima. Kakvu HR podršku imaju mala i srednja preduzeća i da li im je HR potreban?
Naravno, od trenutka kada ste zaposlili prvog čoveka, neke HR funkcije moraju se obavljati u preduzeću. Međutim, HR je mnogo više od toga: to je upravljanje ljudima kako bi se postigao što bolji učinak, te je moderan HR strateški partner poslovanju, a ne periferni igrač. Mala i srednja preduzeća, i posebno, porodični biznisi, nose mnoge specifičnosti i voleli bismo da čujemo vaše komentare kako se u njima rešavaju pitanja koja su u vezi sa funkcijom ljudskih resursa(HR). Možda se prava neadekvatnost ovog ustaljenog termina (koji iako je pomalo nespretan, globalno najčešće upotrebljavamo), vidi baš u MSP, gde se zaista lakše izgovara ličniji termin – briga o ljudima.
Do kada štednja štedi?
Mnogi stručnjaci tvrde da pitanje da li MSP treba da ima HR-a, zapravo treba da glasi: kada potreba za HR-om postaje neophodnost? Dok vlada početni entuzijazam, verovatno svi u timu pokrivaju više funkcija. Takav pristup štedi novac u korist rasta poslovanja i potreban je usled budžetskih ograničenja. Uglavnom su u pitanju ljudi koji se već dobro poznaju i veruju jedni drugima. Tim je u tom trenutku suviše mali da bi se resursi opredelili za angažovanje HR-a, a vlasnici i direktori vole da budu uključeni u sve aspekte poslovanja. Ključne aspekte upravljanja ljudskim resursima, od planiranja zaposlenih, selekcije i regrutacije, on-boardinga, procene učinka, međuljudskih odnosa, benefita, treninga i razvoja zaposlenih, do prekida radnog odnosa, pokriva vlasnik, odnosno, direktor preduzeća i linijski menadžeri, ponekad i office menadžer.
Kako preduzeće raste, vlasnik shvata da mu poslovi brige o zaposlenima oduzimaju dragoceno vreme koje mora posvetiti razvoju poslovanja. Zadaci nekonzistentno delegirani drugim članovima tima štete i njihovoj produktivnosti u osnovnom domenu rada i obavljaju se veoma različito od osobe do osobe, bez jasnih kriterijuma i to na više načina ugrožava i poslovanje, pa i entuzijazam tima.
Zaposlenih još uvek ima tek do nekoliko desetina, motivisani su i uglavnom svesni poslovnih rizika, ali žele da budu pravedno i jednako tretirani, a u ovakvim okolnostima to često nije slučaj, jer ne postoji sistemski pristup, znanje i posvećenost. Tada direktor najčešće delegira HR funkciju, formalno ili neformalno, osobi koja je zadužena za finansije u preduzeću. Nekada je to uglavnom administrativni deo ove funkcije, a direktor i njegov tim menadžera i dalje ključno brinu o ljudima. Nedostaje im podrška, postavlja se pitanje ko brine o menadžerima, vitalnim za uspeh preduzeća, a ako to čini direktor, odnosno vlasnik, ko vodi posao.
Theresa Marks, britanska HR savetnica specijalizovana za mala preduzeća, kaže za HR Magazine: „Prema mom iskustvu, vlasnik /menadžeri nisu prošli obuku za menadžment koju prolaze menadžeri u velikim sistemima“, kaže ona. „Oni su veoma usredsređeni na prodaju i profit i ne fokusiraju se na probleme u vezi sa ljudima dok to ne postane hitno. Tada shvate da im je potrebna HR osoba koja će se pozabaviti tim problemom i da je možda trebalo da budu proaktivniji.”
Izazovi porodičnih preduzeća
Porodične firme su posebno izazovne kada je u pitanju funkcija HR-a. Dinamika međuljudskih odnosa u njima traži dodatnu senzibilnost u nizu aspekata koje direktno pokriva HR, kao i kroz celokupno funkcionisanje preduzeća. U inostranstvu sam radila poslove saradnje sa stranim tržištem (dakle ne HR) u maloj porodičnoj firmi koja gotovo da i nije imala HR funkciju osim one u rukama vlasnika. Sa stanovišta nekoga ko je sve to posmatrao očima HR-a iz velikih sistema, uviđala sam prednosti ali i probleme koje je nosila prilično neformalna sredina firme u kojoj su se prema svima, zaposlenim i klijentima, ponašali kao prema porodici.
Osim što svi to nismo bili i to se povremeno veoma osećalo.
Ono što je u velikom sistemu employee relations, mogu biti međuljudski odnosi u situaciji kada vam je zet direktor prodaje, a succession planning (plan nasleđivanja) je poseban izazov kada želite da ćerki date odgovorniji posao, a ona ne deli vaš entuzijazam, i zapravo tu radi samo dok ne dobije posao o kome sanja, u ovom slučaju je to bilo u filmskoj industriji. I, da li možemo na poziciju koju smo oglasili da zaposlimo Markovog oca jer mu je ostalo samo dve godine do penzije a ima potrebnu stručnu spremu?
Za to vreme, ljudi koji su u kompaniju došli tako što su se istakli u procesu selekcije, ponekad se osećaju kao na klackalici: u jednom trenutku im je drago što su deo tako usko povezanog tima koji ih je primio otvorenih ruku, pokazujući dobronamernu brigu za sve aspekte njihovih života, u drugom se plaše da koliko god uspešni bili neće moći istinski da se razvijaju i napreduju jer nisu “deo porodice”.
Baš tada, u Italiji, sam i zaključila: iako mnoge kompanije ne angažuju HR-a dok ne dođu do pedesetak zaposlenih, koliko bi bilo manje glavobolja kada bi se i ranije jedna osoba edukovana za HR i zainteresovana za biznis, bavila isključivo ili bar pretežno HR-om, i uštedela silno vreme i živce direktoru ali i svima u preduzeću.
HR – trošak ili dragocena podrška?
Kada je u pitanju poslovni učinak, u malim i srednjim preduzećima greške ili nedovoljno angažovanje manjeg broja ljudi su brže i lakše vidljive i imaju veći uticaj na ukupno poslovanje, nego u velikim sistemima gde duže vreme veći broj drugih ljudi može da nosi taj teret, a da se posledice ne osete odmah dramatično. Tu se potreba za HR-om u MSP posebno primećuje. Takođe, u malim i srednjim preduzećima, a posebno u porodičnim kompanijama, nekada je posebno teško menadžerima da samostalno vode razgovore o učinku ili jednostavno nisu obučeni da to čine.
Dodatan problem je što se, s obzirom da se mnogi ljudi duže i dobro poznaju i van poslovnog okruženja, ponekad komunikacija sapliće na poznato umesto da se usmeri na novo. Na primer, menadžeri misle da znaju (ponekad i znaju, ali to nije nužno slučaj pa je potrebno razgovarati) šta su karijerne aspiracije i talenti ljudi u kompaniji, pa se zanemaruje potreba za strukturiranim razgovorima na tu temu ili aktivno slušanje. S druge strane ljudi koji imaju nekog bliskog na poslu su, istraživanja pokazuju, često izuzetno motivisani za rad , angažovani i lojalni, i to je aspekt koji često pomaže posebno u prvim fazama rasta preduzeća ili kada nastupe veći problemi.
Ipak, ljudima koji su tu od početka mnogo stvari se podrazumeva pa novi ljudi ne bivaju adekvatno uključeni i obučeni za proces a i sama potraga za novim talentima postaje iscrpljujuća i nezadovoljavajuća.
Procesi se mnogo oslanjaju na bliske veze između ljudi i dođe trenutak kad je potreban jači sistem.
Rešenje može biti da se angažuje spoljna HR podrška, ali ne u vidu nasumičnih treninga liderskih veština za menadžere, več u vidu sistemske i kontinuirane ekspertske podrške. Ali i tada mora postojati osoba u preduzeću koja se bavi tim odnosom.
U određenom momentu, kada direktor oseti da su informacije i zadaci upravljanja ljudskim resursima rascepkani, da oduzimaju vreme osobama koje ne stižu da se bave razvojem biznisa, da ne zna šta se dešava u timovima, niti je zadovoljan kako protiče selekcija i regrutacija ili upoznavanje novozaposlenih za kompanijom i radnim mestom, već je prošao idealan trenutak da se MSP opredeli za uspostavljanje jedne jake pozicije koja je odgovorna za upravljanje ljudskim resursima.
Osim potreba poslodavca i zaposlenih koje bi bile na pravi način adresirane angažovanjem osobe zadužene za HR, velika korist za MSP bi bilo vreme bilo ušteđeno vlasniku ili direktoru kompanije i menadžerima, a sistem i kriterijumi bi se ujednačili. Da li to bi to učinilo udaljenijim menadžere i zaposlene jedne od drugih? Da li bi se izgubio taj porodični duh preduzeća na koji su mnoga mala preduzeća veoma ponosna?
Zapravo, ne. Kultura svake organizacije nastaje radili mi svesno na njenom formiranju ili ne, tako da je uvođenjem HR-a veliki benefit postojanje nekoga ko usmerava svesno i ciljano tu kulturu. Zaposleni bi znali kome da se obrate i ko je posvećen njihovim pitanjima.
Naravno, HR nije samo pozicija koju obavlja osoba koja je zadužena za ljudske resurse, već je to i funkcija koju u preduzeću jednim delom obavljaju svi menadžeri i tim lideri. HR im je dragocen partner u tom neizostavnom delu rukovodećeg posla.
Kada angažujete HR-a dozvolite mu da radi
U slučaju MSP, postoji jedan relativno čest problem: kada uvedu poziciju HR-a, HR menadžer zapravo uglavnom nije deo menadžmenta preduzeća, što je greška koju su velike kompanije uglavnom već ispravile, te HR direktor uglavnom direktno odgovara prvom čoveku kompanije (na primer CEO, generalnom direktoru ili predsedniku Izvršnog odbora).
Na žalost, s obzirom na pogrešno uverenje da HR ne razume i nema dužnost da razume biznis, a pri tom s delimičnim uvidom da je HR zadužen za procedure i politike, ponekad se ova pozicija u srednjim preduzećima posmatra ne samo kao periferna funkcija već i kao blokada, koja bi komplikovala i otežavala tok poslova koji moraju da teku i da budu dinamični, fleksibilni i agilni.
Ponekad preduzeća srednje veličine raspišu oglas za poziciju HR menadžera sa većinom ključnih dužnosti koju ta funkcija nosi i sa ozbiljnim ambicijama, a onda HR menadžeru daju sto u kancelariji sa drugim menadžerima ili sa zaposlenima, i oglušujuju se preporuke dobre prakse a ponekad čak i o regulatorne zahteve “jer oni rade ovako već dugo”. Često je u pitanju otpor promeni, kao i to što je HR viđen kao neko sa strane, neko ko “nije bio s njima kad su se inicijalno borili za tržište”. Rukovodstvo ovih preduzeća tada ne shvata da su prešli prag u kojem je takav način rada više ne koristi poslovanju.
S obzirom da pozicija upravljanja ljudskim resursima, odnosno HR timovi, direktno ne zarađuju novac, često su pogrešno doživljeni kao trošak. Ovo je greška i HR-ova koji nedovoljno koriste poslovne informacije i brojeve u komunikaciji sa drugim menadžerima, te se stiče pogrešan utisak da HR funkcija nije direktno vezana za biznis preduzeća bilo koje veličine.
HR eksperti imaju zadatak da osiguravaju nesmetano poslovanje, uspostavljajući procese koji u krajnjoj instanci imaju za cilj poslovni uspeh. Ponekad se u srednjim preduzećima HR doživljava kao administrativni aspekat koji je prilično odvojen od poslovanja, koji se bavi svojim HR praksama koje nemaju mnogo veze sa biznisom. U tim preduzećima potrebe su slične kao i u velikim sistemima, samo na drugačijoj skali, zato kada se ukaže mogućnost i potreba, ne oklevajte da angažujete profesionalca koji će biti HR podrška poslovanju.
Kakav vam profesionalac treba? Treba vam osoba koja je stručna u upravljanju ljudskim resursima, ali razume biznis i želi da upozna detalje vašeg poslovanja. Kada se odlučite da uspostavite to radno mesto pružite informacije i poverenje HR-u, jer da bi posao HR-a bio uspešan i od ozbiljne koristi za biznis, ključno je da ima podršku direktora i vlasnika MSP.
