“Znaš, osećam se kao Sizif. Pratim trendove, uvodim najbolje svetske prakse u moju kompaniju, a ovi moji ni da se mrdnu sa mrtve tačke. Šta više da im radim?”, bila bi kraća ispovest HR direktora jedne kompanije u Srbiji.

Svako od nas nastoji ili makar ima želju da organizacija čiji je deo bude uspešna. U tom nastojanju skloni smo da kupimo fore i fazone koje koriste najbolji. Neretko se trudimo da implementiramo popularne procese, aktuelne pristupe i nove principe u radu sa ljudima u cilju da rezultate uspešnih kompanija na koje se ugledamo, vidimo i u našem dvorištu.

Uprkos tome, pozitivne promene koje toliko želimo u našim organizacijama, izostaju. Sva nastojanja da delić korporativne kulture Googl-a ili Apple-a vidimo u našim kompanijama obično padaju u vodu.

„Pristrasnost prema preživelima“

Razlog tome možda možemo da pronađemo u fenomenu koji nazivamo „pristrasnost prema preživelim“ iliti „survivor bias“. Ukratko, tokom Drugog svetskog rata, kako bi pobedila, američka avijacija je pokrenula istraživanje štete koju su pogođeni avioni pretrpeli nakon svakog dejstva nad nemačkom teritorijom. Cilj istraživanja i prikupljanja podataka je bio da se na osnovu izveštaja dodatno radi na ojačavanju delova aviona koji su najčešće trpeli štetu (krila i trup). U poslednjem momentu, pre otpočinjanja rada na nadogradnji budućih aviona, izbegnuta je katastrofa. Pogrešna metogologija prilikom analize podataka. Prikupljeni podaci su bili rezultat posmatranja „preživelih“ aviona, dok se uopšte nisu uzimali u obzir relevantni(ji) podaci za ovu svrhu – šteta na avionima koji su bili tokom misije oboreni i nisu se vratili u bazu.

Među kompanijama koje iniciraju promene u korporativnoj kulturi „pristrasnost prema preživelim“ je sveprisutna. One se najčešće fokusiraju na inovacije, tehnološka rešenja, unapređenje procesa, što po pravilu ne donosi značajnu i željenu promenu. Pravo pitanje nije „Šta rade uspešne kompanije?“, već „Šta to pogrešno rade kompanije koje nisu uspešne u pokušajima primene najbolje prakse?“.

Nije stvar ni o kakvim inovacijama čije će uspešne implementacije jedan Google činiti kompanijom kakva jeste, stvar je u nečemu drugom – Ključ je u pojedincima, u njihovim kapacitetima i vrednostima da se inovacije i promene na bolje prihvate i postanu deo organizacije. Ali kako izgraditi takav tim pojedinca koji prave razliku i svojim delovanjem grade uspešan sistem?

“Emocionalne kompetencije kao osnov razvoja”

Rad na razvoju profesionalno-tehničkih kompetencija za obavljanje radnih zadataka se u svakoj kompaniji podrazumeva. Soft-skills treninzi su u velikoj meri zastupljeni, međutim ono što razlikuje uspešne kompanije od onih koje to nisu jeste briga za mentalno zdravlje i emocionalni razvoj zaposlenih. Bavljenjem sobom, jačanjem sopstvenih kapaciteta i usvajanjem ispravnih životnih razvojnih principa, razvijamo zaposlene u smeru da preuzimaju odgovornost za sopstvene akcije, da teže razvoju, da su spremni za odricanje sebe zarad višeg cilja, kao i da budu dosledni i istrajni i kada rezultati izostaju. Ukratko da poseduju sposobnosti za obradu i upravljanjem sopstvenim emocijama i ponašanjem (emocionalne kompetencije).

Za menadžere, rad na emocionalnim kompetencijama, kako kroz psihodinamske treninge, kako kroz poslovni koučing, omogućava objektivnije sagledavanje stvarnosti, a samim tim i donošenje ispravnijih odluka. Ono što je još bitnije je da je emocionalno kompetentan menadžer u mogućnosti da svojim delovanjem bude role-model na koji će se zaposleni ugledati i koji će davati vetar u leđa razvoju pojedinaca i organizacije u celini.

Međutim, kada jedan deo organizacije (tim, pojedinac) radi na sebi, to utiče na ceo sistem, izbacuje ga iz koloseka i u tom trenutku sve što organizacija kao jedan veliki organizam nastoji je da neutrališe “strano telo” i ponovo uspostavi “dobru” staru ravnotežu. Ukoliko većina ne prati inicirane razvojne promene, one se neće desiti.

Dakle, koji su koraci u nastojanju izgradnje uspešne, otporne i adaptibilne organizcije koja je sposobna ne samo da se uspešno prilagođava promenama, već ih i inicira:

Osvestiti donosioce odluka da zauzimanje strateškog kursa kompanije ka razvoju emocionalnih kompetencija pojedinaca, timova, menadžera i organizacije uopšte, predstavlja jedini ispravan pravac u transformaciji korporativne kulture.
Najpre uključiti menadžere najvišeg nivoa, pa onda i sve ostale članove organizacije da se kroz individualni i grupni rad:

- mapiraju „kontraveštine“ koje je naša kompanija razvila, a koje nas svaki put kada donesemo odluku da se razvijamo, uporno vraća na status kvo. Svako je ekspert za sopstveni neuspeh. Otkrijmo te naše loše navike!
- Radi na otporima na jačanju kapaciteta organizacije i na zameni nerazvojnih obrazaca za one razvojne i održive.

Nemojmo praviti greške u metodologiji, nemojmo biti “pristrasni prema preživelim”. Zagrebimo ispod površine, bavimo se čovekom i njegovim bazičnim kapacitetima. Od njega sve počinje i na njega se sve svodi.

Autor