Često na sastanku čujem istu rečenicu: Imamo privatno zdravstveno osiguranje. I wellbeing program. I psihološku podršku. Imamo rad od kuće. Plaćenu teretanu. Voće u kancelariji. Dan za mentalno zdravlje. I naravno, jednom godišnje pitamo zaposlene koliko su zadovoljni.
Čekirano. Čekirano. Čekirano.
Na papiru, iskustvo zaposlenih i benefiti izgledaju sjajno. Samo postoji jedan problem: prosečan zaposleni za koga smo sve to dizajnirali zapravo ne postoji.
I možda je to jedan od najvećih HR izazova u narednom periodu. I to ne kao nedostatak benefita, nego nedostatak pitanja kome ti benefiti zapravo služe.
Personalizacija za sve osim za zaposlene
Ono što me najviše nervira je koliko smo, kao industrija, opsednuti personalizacijom – u svakom drugom kontekstu osim u sopstvenoj kompaniji. Personalizujemo limenke, kutije od hrane, poklone ali ne i benefite. Čekaj, pa i Netflix zna šta želim da gledam u ponedeljak uveče kad sam premoren. Spotify mi napravi plejlistu za raspoloženje koje ni sam nisam znao da imam. Booking mi predlaže destinaciju pre nego što ja sam shvatim da mi treba odmor.
A onda na sastanku slušam kako je organizacija sa 3.000 zaposlenih odlučila da svim zaposlenima treba potpuno isti wellbeing program. Ista lista benefita. Ista pretpostavka o tome šta nam je potrebno da bismo se osećali dobro. Nekako smo prihvatili da algoritam sme da nas poznaje bolje nego poslodavac.
Angažovanost nije prosek
Posebno volim „engagement rezultate“ tipa: „Naš engagement score je 82%.” Sjajno. Čestitam svima na tom broju. I možda je zanimljiv za numerologa, ali ne i za HR. Jer mene kao konsultanta mnogo više zanima: ko su onih 18%? I da li su to uvek isti ljudi, iz godine u godinu, samo što nikad nismo pitali dovoljno precizno da bismo to primetili?
Jer, prosečan rezultat ume da sakrije potpuno različite realnosti, na način koji je gotovo elegantan u svojoj nevidljivosti.
Deloitteovo globalno istraživanje Women@Work 2025, sprovedeno među 7.500 zaposlenih žena u 15 zemalja, pokazalo je da samo 51% njih ocenjuje svoje mentalno zdravlje kao dobro. Četvrtina je tokom prethodne godine izostajala sa posla zbog problema sa mentalnim zdravljem. A gotovo 90% smatra da bi njihov menadžer o njima mislio negativnije kada bi znao da se s tim bore.
Devedeset posto. To nije statistička greška, to je kultura koja šalje jasnu poruku, čak i kad to nije namera.
Još zanimljivije: 24% žena ima zdravstvene izazove povezane sa menstruacijom, menopauzom ili fertilitetom, a mnoge od njih rade uprkos ozbiljnim simptomima jer je po njihovom mišljenju lakše ćutati nego objašnjavati.
Dakle, nije dovoljno reći: „Imamo psihološku podršku.”
Pravo pitanje je: „Da li se ljudi osećaju dovoljno bezbedno da je zaista koriste, bez straha da će to nekako biti zapamćeno protiv njih?”
Benefit koji se plašim da koristim nije benefit
Ista stvar postaje još očiglednija kada pričamo o neurodiverzitetu, temi o kojoj kompanije danas mnogo više govore nego što je zaista razumeju.
Istraživanje Understood.org i Harris Polla pokazalo je da se 64% neurodivergentnih zaposlenih plaši da bi otkrivanje njihovog stanja moglo negativno da utiče na njihovu poziciju na poslu. Ne na kolege. Ne na atmosferu. Na poziciju.
Ali meni je najupečatljiviji sledeći podatak: 53% smatra da kompanijski programi neurodiverziteta postoje uglavnom zbog imidža kompanije. A ako više od polovine ljudi kojima je program namenjen veruje da je napravljen zbog imidža kompanije, onda problem više nije kvalitet programa. Problem je kredibilitet kompanije.
Na onboardingu kažemo: „Budi svoj.“
Zaposleni čuje: „Naravno. Samo možda ne baš previše.“
Nekada problem nije angažovanost. Nekada je problem menadžer
LinkedInov Workplace Learning Report daje još jedan podatak koji bi HR trebalo ozbiljno da zabrine, iako ga retko vidim da neko naglas izgovori na sastanku. Samo 15% zaposlenih kaže da im je menadžer tokom prethodnih šest meseci pomogao da naprave plan razvoja karijere. Istovremeno, 88% organizacija brine zbog retencije, a mogućnosti za učenje i razvoj redovno se navode kao najvažnija strategija zadržavanja ljudi.
Tu postoji prilično očigledan paradoks, gotovo apsurdan kad se izgovori naglas.
Brinemo da će ljudi otići. Znamo da žele razvoj. Ali sa njima o razvoju gotovo da ne razgovaramo. Možda zato angažovanost zaposlenih retko kad nastaje na HR platformi, u anketi ili na kvartalnom menadžment sastanku. Nastaje mnogo tiše – u petnaestominutnom razgovoru između zaposlenog i njegovog menadžera, u trenutku kad neko zaista pita: „A šta bi ti dalje želeo da radiš?” i sačeka odgovor.
Jednakost nije kada svima damo isto
Mislim da smo dugo mešali dve stvari koje samo zvuče slično: jednak tretman i fer tretman.
Zaposlena koja prolazi kroz menopauzu. Otac malog deteta koji broji minute do kraja radnog dana. Gej kolega koji još procenjuje koliko sme da bude otvoren na poslu. Osoba sa ADHD-om kojoj open-space kancelarija predstavlja svakodnevnu, iscrpljujuću borbu sa koncentracijom. Mlađi kolega kome je u ovom trenutku razvoj mnogo važniji od dodatnog zdravstvenog paketa koji ni ne koristi.
Svi oni mogu sedeti u istoj kancelariji, na istom spratu, u istom timu. Ali ne žive istu realnost. I ne treba im ista podrška da bi dali svoj maksimum.
Zato „inkluzivan engagement“ ne znači napraviti 27 novih benefita i nadati se da će nešto od toga nekome zatrebati. Znači napraviti više prostora za izbor.
Umesto jednog wellbeing paketa za sve – wellbeing budžet koji zaposleni koristi prema sopstvenim potrebama.
Umesto obaveznog rada iz kancelarije tri dana nedeljno – fleksibilnost tamo gde posao to realno dozvoljava.
Umesto jednog unapred definisanog karijernog puta – iskren razgovor o tome šta razvoj konkretno znači toj osobi, a ne odeljenju u celini.
Umesto deklarativne „open door policy” – menadžeri koji zaista umeju da vode razgovor kada neko kroz ta vrata uđe i sedne.
Umesto jednog prosečnog engagement rezultata – segmentirani podaci koji pokažu ko u organizaciji ima potpuno drugačije iskustvo od većine i zašto.
Naravno, uz punu anonimnost i zaštitu podataka. Cilj nije da napravimo Excel tabelu u kojoj ćemo ljude razvrstavati po seksualnosti, dijagnozi ili životnoj fazi. Cilj je da prestanemo da pretpostavljamo da svi žele isto – i da tu pretpostavku prestanemo da nazivamo strategijom.
Šest pitanja za HR u 2026.
Možda nam zato ne treba još šest novih engagement inicijativa za sledeću godinu. Možda nam treba šest boljih pitanja, koja ćemo sebi postavljati iskreno, a ne kao stavku u prezentaciji:
1. Koga ne čujemo?
2. Ko naše benefite najmanje koristi – i zašto?
3. Ko se ne oseća dovoljno bezbedno da zatraži ono što mu je zaista potrebno?
4. Da li naši menadžeri umeju da vode različite ljude, ili samo umeju da prate različite KPI-jeve?
5. Koliko izbora zaposleni zaista imaju, a koliko samo stvaramo privid da mogu da biraju?
6. Šta se krije iza našeg prosečnog engagement rezultata, kad ga konačno rasklopimo?
Jer ljudi nisu checkboxovi. I koliko god nam olakšava izveštavanje, ne mogu se svesti na jedan broj u kvartalnoj prezentaciji. A inkluzija nije trenutak kada možemo da kažemo da imamo politiku za svaku različitost koja postoji. Inkluzija je trenutak kada zaposleni ne mora da se uklopi u sistem da bi sistem konačno proradio za njega.
Možda je vreme da prestanemo da dizajniramo organizacije za „prosečnog zaposlenog“. On nikada nije ni postojao. Postojao je samo naš izgovor da ne pitamo dalje.
