Jedan od ključnih HR procesa, godišnja ocena učinka (performance review) nastao je u vreme stabilnih poslovnih organizacija, jasno definisanih uloga, vrlo predvidljivih karijera i sporijeg menjanja tržišta. Tok je jednostavan: postavi ciljeve, izmeri rezultat, oceni rad zaposlenog, uputi fidbek. Merila se prošlost: šta je bilo dobro, šta nije bilo dobro. U današnjoj dinamici, period od dvanaest meseci je daleka, daleka prošlost. To je dovoljan period da zaposleni izgubi cilj ili motivaciju, da toksičan zaposleni potpuno upropasti tim, da zaposleni odluči da krene dalje, promeni posao. To je dovoljan period i da konkurencija izvede dobre poteze i da kompanija izgubi mnogo.
Kada su konačno sve kompanije prihvatile i implementirale ovaj proces i taman kad su se svi uhodali u njemu, postavlja se pitanje svrhe. Sem što se pretvorio u birokratski i administrativni čin, ocena perfomansi se preispituje i u svojoj suštini i u formi.
Merenje na osnovu KPI
Učeni smo da targeti moraju biti SMART pa su tako najčešće iskazani u brojevima koje možemo meriti. Standarna procena učinka šalje poruku zaposlenima da je samo broj bitan pa zaposleni, zarad dobre ocene, svoj fokus stavljaju na ostvarenje tog famoznog broja. Slično kao u obrazovnom sistemu u kom se deca mere po ocenama a ne po stvarnom znanju, talentu, mogućnostima, odnosu prema drugima. Prilikom godišnjeg razgovora o proceni učinka, razgovor se svodi na odbranu brojeva: te brojeve brane i menadžer i zaposleni.
Godišnji performans razgovor
Oslonjeni na kalendar u kom jasno stoji kada je godišnja evaluacija, propuštamo vreme za mnogo važnije razgovore od tog velikog godišnjeg. Za dvanaest meseci se dešava mnogo toga. Kada se godišnjom evaluacijom obuhvata rad od pre osam meseci, razgovor postaje ”bajat”, bled u sećanju i irelevantan. Ako zaposleni čeka dvanaest meseci da čuje šta ne radi dobro, propuštene su sve prilike da se zaista poboljša njegov rad. Još gore, ako zaposleni čeka godišnju evaluaciju da dobije priznanje za ono što radi dobro, moguće je da smo tog zaposlenog odavno izgubili odnosno ”ugasili”.
Merenje pseudo-rada
Ne samo da je nemoguće standardizovati kriterijume različitih menadžera nego je još teže u godišnjoj evaluaciji obuhvatiti realnu, nemerljivu vrednost koju zaposleni daje: izaziva pitanjima, donosi odluke kada niko ne sme, amortizuje krize u timovima, doprinosi novim pogledima na stvari, vrši mentorstvo mladih kadrova, aktivno brine o organizacionoj kulturi. Pošto sve ovo najčešće nije obuhvaćeno godišnjom procenom učinka, rad pojedinca pretvara se u merenje procenata ostvarenja. Ovde se krije opasnost od toga da vrednujemo ”pseudo rad” zaposlenog (zauzetost, dostupnost, ažurnost). Da li tada merimo performanse ili našu percepciju perfomansi?
Godišnji proces je skup
Pošto se sudbina određuje u toj jednoj, godišnjoj oceni onda se rade pripreme, kalibracije ocena, desetine diskusija i sastanaka. Nakon toga sledi niz „1na1” razgovora i unošenje svih ishoda u neki sistem ili platformu. Ovoliko vreme velikog broja ljudi za godišnju ocenu koju je možda pregazilo vreme?
Da li je ocena učinka mrtav proces? Ne. Suština procesa je važna i aktuelna ali model je možda taj koji treba dovoditi u pitanje. Formulari, numeričke ocene, rangiranje zaposlenih I formalnost tog “fidbek razgovora” je ono što je prevaziđeno. Ovaj proces je važan, ali ga je potrebno pretvoriti u agilan, kontinuiran proces, a ne jedan događaj. Učinak se dešava cele godine, svakog dana. Motivacija se menja, okolnosti se dešavaju, neplanirane situacije se pojavljuju. Za sve to vreme, dešava se učinak. Nailaze prepreke, menjaju se prioriteti. Zaposleni sve vreme, svakog dana, pokazuju razne delove svog realnog učinka: uče ili ne uče iz grešaka, imaju ili nemaju hrabrosti da nešto pokušaju, prate ili ne prate prioritete, brinu ili ne brinu o drugima, neguju ili ugrožavaju odnose sa partnerima, klijentima. Na svakom tom koraku može da se desi fidbek. Može a i treba, kada god je moguće.
Ocena učinka, da bi imala efekta i da bi ispratila brzinu tržišta, treba da prati i dinamiku rada: da se sastoji od kratkih ”check in” razgovora, blagovremenih interakcija u kojima su teme prioriteti, razvoj, prepreke, učenja, prostor za podršku, potrebe, osvrt na učinak koji se desio u prethodnom periodu a ne pre deset meseci.
Procena učinka će se u budućnosti manje pitati: ”Kako si i koliko radio” a više: ”Kako bi mogao da se razviješ, ostvariš, stekneš nove veštine i iskoristiš ih za bolji doprinos?”
Ocena učinka nije mrtav proces. Mrtva će uskoro postati njegova forma, oblik. Generacije koje dolaze ili su već stigle i postale naše koleginice i kolege, dovode u pitanje sve: radno vreme, ustajale autoritete i prakse, pojam ambicije pa i ocenu učinka. Nikom neće biti stalo do jedne godišnje ocene i jednog razgovora. U prvi plan dolazi lično ostvarenje, vrednosti koje se žive svakog dana, smisao posla, doprinosa i pravila. Ovo će neminovno učiniti da se stari, prastari proces procene učinka izmeni i pretvori u kontinuitet umesto u jednogodišnji događaj.
