U kompanijama je sve što je važno izraženo brojevima, pokazateljima, procentima (ebit, ostvarenje prodaje, status zaliha…) pa je i HR uveo merljive podatke o organizaciji, delom kako bi konačno pružio biznisu ono što mu treba- brojeve i na taj način stekao neku vrstu legitimnosti.
HR metrike su postale alat u svim modernim organizacijama i njima se definišu i lični ciljevi, ali se njima mere i trendovi u organizaciji. Mnogi žive u zabludi da ovi podaci govore nešto važno o zdravlju i uspešnosti kompanije ili HR sektora pa se počelo sa gomilanjem merljivih ciljeva koji su uvek na engleskom jeziku. I onda pratimo:
- „headcount” (broj zaposlenih),
- ”engagement score” (stepen angažovanosti zaposlenih),
- „rentention rate” (stepen zadržavanja zaposlenih),
- „sick leaves” (procenat bolovanja),
- „time to hire” (vreme do popunjavanja pozicije),
- „training hours” (broj sati po zaposlenom),
- „cost per hire” (trošak zapošljavanja po čoveku) i tako dalje.
Svi ovi brojevi mogu da deluju dobro, a da je organizacija u velikom problemu kao što ovi brojevi mogu da daju sliku aktivnog i budnog HR sektora, a da u realnosti postoje tihe katastrofe o kojima HR sektor ne zna ništa.
Kako HR metrika može dovesti menadžment u zabludu:
– stepen zadovoljstva zaposlenih često meri trenutne emocije i percepciju, a ne ponašanje, a postoji i praksa davanja neutralnih odgovora u cilju izbegavanja negativnih rezultata ili suočavanja.
– zadržavanje kadrova u visokom procentu od na primer 92% ne govori o kvalitetu kadrova koji su ostali niti onih koji su otišli
– broj interno promovisanih ljudi je poželjno, ali mnogo zavisi od toga da li se kompanija vodi promovisanjem po zasluzi, postoji li pravednost i slično
Možemo ovo da prikažemo i na pojednostavljenim primerima zamišljenih kompanija:
Primer 1: IT kompanija koja ima 30 zaposlenih ima sledeće metrike:
- Engagement score: 4,3 / 5
- Retention rate: 95%
- Broj internih promocija: 7 u godini
Slika deluje zadovoljavajuće, tim je zdrav. Ono što se ne vidi u ovim podacima je:
- Dva najbolja zaposlena su napustila kompaniju pre merenja angažovanosti
- Imamo jednog zaposlenog koji je dobio nova zaduženja i nove odgovornosti, ali ne i formalno unapređenje kroz poziciju i benefite
- Tim radi pasivno, nema inovacija ni unapređenja procesa i rešenja
Primer 2: Velika proizvodna kompanija od preko 500 zaposlenih sprovodi istraživanje zadovoljstva zaposlenih.
Konačna sveukupna ocena je 4.6 od 5. Menadžment zaključuje da postoji visoka stopa zadovoljstva zaposlenih. Menadžment ne zna ili ignoriše činjenicu da preko 300 zaposlenih nije odgovorilo na upitnik, kao i da postoji nepoverenje među zaposlenima da je upitnik anoniman pa su zaposleni davali poželjne odgovore jer pored svega, još postoji i strah.
Merenja koja se tiču trendova u organizaciji su važna i „bacaju svetlo” na određene pojave u organizaciji, ali ne daju niti kompletnu niti sasvim tačnu sliku i treba ih upotpuniti onim što se ne može izraziti uvek brojevima.
Kako sliku učiniti kompletnijom?
- Kombinacija kvantitativnih i kvalitativnih podataka: kada god je moguće, koristiti kvalitativne ocene, intervjue, razgovore, otvorena pitanja na upitnicima
- „upliv” u organizaciju: pravi puls organizacije se ne vidi na upitnicima nego na kafe pauzama, u internim šalama, timskim dinamikama, sadržaju koji se ne komunicira „na prvu”. Zato je važno da lideri ali i HR sektor budu u kontaktu i to onom realnom, sa organizacijom i zaposlenima.
- Fokus na ponašanje zaposlenih: koliko imamo inicijativa, kako se deli znanje, kako se dešava protok važnih informacija, kako izgleda onboarding van obrasca koji se popunjava.
- Praćenje kritičnih pojava a ne ”proseka”: pored toga što je zaposleni otišao iz kompanije registrovati i ko je bio taj zaposleni, da li je bio ključna figura tima, da li je bio interni neformalni lider i markirati razloge odlaska. Ali stvarno markirati. Pored odlazaka iz firme, obratiti pažnju na stepen opterećenja najboljih zaposlenih, „eskiviranje” obaveza od strane pojedinaca i posledice toga po tim.
Metrika je korisna ako se koristi kao signal a ne kao cilj po sebi.
Skorovi i procenti ne treba da budu cilj nego da ukažu menadžmentu na šta da obrati dodatnu pažnju ili čime da se dodatno i dublje bavi. HR metrika treba da otvori pitanja a ne da pokaže kako je sve u redu. Ustaljene HR metrike ne govore ništa o stanju ili zdravlju organizacije, a plasiraju se upravo za takve pokazatelje.
