Ulaganje u razvoj ljudi već dugo nije poželjan benefit, već očekivana norma. Kompanije koje ne ulažu u edukacije, mentorstva, koučinge, licence i ostale načine da se ljudi razvijaju ne mogu da opstanu na tržištu koje je sve surovije. Ali, samo zato što kompanija ulaže novac ne znači nužno da može da vidi povrat svoje investicije.
Ulaganje u razvoj samo da bi se oni razvili, bez da se to prenese u merljiv poslovni rezultat nije pametna poslovna strategija. Ono što je ključno pitanje koje svaki ulagač (direktor, HR menadžer ili tim lider) treba da postavi jeste – Šta se promenilo zahvaljujući tom ulaganju? Bez obzira da li merimo zadovoljstvo zaposlenih, retenciju, brzinu rada, učinak ili nešto peto, ako ne postoji direktna veza između edukacije i poslovnog rezultata, to ulaganje je samo trošak, i to trošak koji ne možemo da opravdamo.
Problem koji je pred nama je dvostruk. Prvi deo je kako treba ulagati u znanje zaposlenih, a drugi je kako to treba meriti.
Kako izabrati koje treba da bude naše naredno ulaganje?
Prečesto, ne postoji krovna strategija kada dolazi do odabira ulaganja za zaposlene. Izabere se vendor HR usluga koji deluje najbolje, od mora edukacija neka koja dobro zvuči, od velikog broja konferencija ona čiji se datum poklapa sa vremenom kada je naš zaposleni slobodan. S obzirom na to da se često i ovako nasumično mogu postići rezultati, do strategije nikad ne dođe. Prečesto, nešto drugo je preče.
Ali strategija koja određuje u šta se ulaže kompanijski resurs (u ovom slučaju vreme i novac) je najvažnija odluka koju kompanija mora da donese. Ne postoje neograničeni budžeti. Tržište trenutno reflektuje krajnje mizernu prognozu – onu u kojoj se zatvaraju odeljenja i firme, smanjuju benefiti, odlažu bonuse i kasne plate. To je vreme kada se na razvoj ne misli, a razvoj i napredak je jedino što kompaniju može da izvuče iz minusa – a ne ono isto razmišljanje, znanja i kapaciteti koji su do minusa i doveli.
I stoga, odluka u šta treba ulagati nikad ne sme biti nasumična jer mora biti strateška. Šta je ono što je, u ovom trenutku, kompaniji neophodno? Gde najviše škripi, šta se najsporije dešava? Koji zaposleni su nezadovoljni, koji najzaslužniji da budu nagrađeni? Svi ovi faktori moraju biti uzeti u obzir da bi se donela odluka.
Kako izabrati vrstu ulaganja?
Kada je u pitanju ulaganje u znanje zaposlenih, u njihov razvoj i veštine, postoji pregršt izbora, i nekada baš u tome i leži problem. Ako imamo, recimo Social Media managera koji treba da poraste u svojoj ulozi, kako da znamo da li mu treba kurs, mentor ili odlazak na konferenciju? Da bismo postigli dugotrajan efekat uglavnom je potrebno kombinovati nekoliko različitih načina učenja, ali evo pregleda šta nam oni, u većini slučajeva, donose:
- Kursevi i obuke – Ovakva vrsta znanja idealna je za rešavanje konkretnog nedostatka znanja kod određenog člana tima, ali i da izjednači znanje između članova tima i pomogne da se uspostavi standard koji svako treba da ispuni, što dovodi do stabilnijeg kvaliteta isporuke za klijenta. Ipak, ovim nije moguće postići trajnu podršku ponašanja, niti je moguće postići ozbiljnije promene u karakteru ili ponašanju (kao što je recimo razvoj liderstva). Ukratko – ne može rešiti problem što Social Media Manager ne ume da razmišlja strateški, ali može da ga nauči kako da pravi bolje vizuale u Canvi
- Mentorstvo – Kada se suočavamo sa individuama čije su veštine na odgovarajućem nivou, ali im fali šire slike, perspektive i strateškog razmišljanja, mentorstvo može da bude idealno da premosti ovaj jaz. Iskusni mentor koji radi 1 na 1 sa zaposlenim, mada može biti efikasan i u grupi, može da nadomesti nedostatak znanja i pomogne da zaposleni “poraste” do narednog nivoa. Ovo je idealan korak za one zaposlene koji su procenjeni kao talenti, koji se spremaju za unapređenje i koji se ne boje preuzimanja odgovornosti u kompaniji. Ono što mentorstvo ne može da donese jeste pružanje konkretnog znanja, niti može da utiče na dugoročnu promenu kulture i ponašanje većeg broja zaposlenih.
- Sertifikacija – Jedan od čestih slučajeva na našem tržištu jeste postojanje praktičnih znanja bez teorijske osnove ili eksterne validacije. Ovo se, recimo, često dešava kada su u pitanju znanja jezika, ili mnoga biznis znanja koje je moguće steći u praksi. Ipak, za određene pozicije, što zbog zakonskih regulativa, što zbog očekivanja klijenta, potrebno je steći sertifikaciju. Sa druge strane, u onim industrijama u kojima sertifikacija nije uobičajena (kao što je, recimo, HR), ona može biti ključni faktor koji odvaja kompaniju od konkurencije. Ukratko – sertifikacija postiže kredibilitet brenda, i formalnu validaciju znanja. Ipak, ukoliko to znanje nema prostora za primenu, može lako da ostane mrtvo slovo na papiru.
- Konferencije i stručni događaji – Kada se suočavamo sa stagnacijom u razmišljanju, sa osećajem izolovanosti, i imamo potrebu da izađemo iz uobičajenih tokova, najbolji način da to postignemo jesu konferencije struke. Na njima nećemo savladati novu veštinu ili dobiti diplomu, ali hoćemo dobiti pregršt novih ideja, poznanstva, i primera iz prakse. Ovakvi događaji često deluju kao luksuz, ali posle određenog nivoa odgovornosti postaju neophodnost – da bismo mogli da znamo šta je standard industrije, kakve prakse stižu i šta možemo da očekujemo. Najveći rizik ovog ulaganja je da se naučeno nikada ne prenese i ne donese niti jednu promenu prakse ili ponašanja.
- Koučing – Iako se često stavlja u isti koš sa mentorstvom, koučing to nije. Za vreme trajanja mentorstva, mentor prenosi sopstveno iskustvo i daje konkretne primere iz prakse i smernice. One su, po pravilu, zasnovane na njegovom ličnom znanju i praksi. Zbog toga je mentor neko ko ima više iskustva, ali je u okviru iste ili makar srodne struke. Mentor je potreban početnicima, ili nekome sa malim ili ograničenim iskustvom. Sa druge strane, kouč ne mora da bude poznavalac određene prakse, industrije ili struke. Njegov zadatak je da pomogne osobi da sama dođe do rešenja kroz pitanja i refleksiju. On pomaže liderima da prevaziđu blokade prilikom donošenja odluka, dileme koje imaju kao lideri, konflikte u timu ili da nadograde sopstveno samopouzdanje i kapacitete. Koučing spada među najefikasnije načine razvoja, ukoliko je primenjen adekvatno.
Kako napraviti poveznicu između ulaganja i očekivanog rezultata?
Bez obzira na to za koji se vid ulaganja odlučite, pre nego što proces počne, neophodno je postaviti konkretne i opipljive metrike koje ćemo pratiti. Nije nužno neophodno da one budu kvantitativne, jer to nije moguće u svakoj situaciji, pogotovo kada je u pitanju lični razvoj.
Postoje dve vrste metrika. Jedna od njih je šta samo ulaganje mora da postigne. Recimo, kurs postiže da neko postane napredni korisnik Excel programa. Višemesečna edukacija dovodi do sertifikacije. Jednogodišnje mentorstvo povećava kapacitete juniora. Ovo su očigledne, neophodne metrike. Ali one ne moraju da rezultuju merljivim poslovnim rezultatom. A to je ono što morate da merite.
Merljiv poslovni rezultat, kao posledica ulaganja u znanje, zapravo treba da bude rešavanje problema koji ste postavili na početku. Recimo, radi se o timu koji loše sarađuje i komunicira. Na početku, sprovede se upitnik gde svaki član tima da sopstvenu procenu situacije u timu. Nakon toga, sprovede se niz mera. Tim ode na kurs komunikacije, tim lider krene da radi sa mentorom, i tim dobije mogućnost zbližavanja kroz neformalni tim bilding. Kurs se odvija u više etapa kroz nekoliko nedelja, mentorstvo traje par meseci, a tim bilding se desi na početku i na kraju procesa. Nakon završetka anketa se ponavlja. Da li rezultati pokazuju da tim bolje komunicira? Da li sam tim smatra i vrednuje da je došlo do pomaka?
Nakon ovoga, jer komunikacija sama po sebi nije povoljan poslovni rezultat, prate se ostale relevantne metrike. Da li je došlo do odlaska članova tima, i sa kojim razlogom? Da li tim meri poboljšan učinak pre i posle treninga? Da li su porasle i ostale metrike, kao što je recimo zadovoljstvo zaposlenih?
Za apsolutno svako ulaganje, neophodno je sprovesti ovako opsežnu i višeslojnu analizu – koja zahteva prisutan, posvećen i stručan HR tim i pojedince koji ga čine. Iako deluje kao previše posla, ovo je najdirektniji način da se vidi jasna korelacija između ulaganja i rezultata. I ovo je moguće sprovesti za svako ulaganje, bez obzira koje veličine i kompleksnosti.
Kako dugoročno pratiti efekat ovog ulaganja?
A šta se desi tri meseca posle svih ovih mera? Da li smo zaboravili na ulaganje? Nipošto.
Praćenje se nastavlja, da bismo znali koliko je ova inicijativa bila efikasna i da li je možemo replikovati, u istom ili sličnom obliku, na druge izazove i poteškoće koje imamo u timu.
U ovim situacijama, tuđa mišljenja, iskustva i istraživanja ne mogu biti od velike pomoći – potrebni su nam naši, autentični podaci. Zaposleni znaju kakva je kultura firme, jer je oni čine. Da li oni uopšte žele da se druže sa kolegama sa posla ili to smatraju obavezom koja im se nameće? Da li je tim lider taj koji pospešuje lošu komunikaciju? Da li kurs nije dao rezultata jer je bio loš izbor eksternog vendora?
Da bismo znali odgovore, nije potrebno da damo dobar prompt ChatGPT-ju već da se okrenemo svojim zaposlenima i iskreno i realno ih pitamo za mišljenje. Oni su tu u koje treba da ulažemo, na kraju krajeva.
Razvoj, sam po sebi, nije trošak. Trošak je razvoj koji se ne primeni. Koji se našim zaposlenima ne sviđa. Koji je šupalj i dekorativan. Onaj koji smo platili puno a niko ga nije tražio. I stoga, povežite ono što fali kompaniji sa onim što zaposleni traže i u preseku toga nalazi se ona investicija koja će se mnogostruko vratiti.
