Danas se od timova očekuje brzina, inovativnost i stalna prilagodljivost. Zbog toga psihološka bezbednost postaje jedna od ključnih tema i važan preduslov za rezultate, angažovanost zaposlenih i zdravu organizacionu kulturu.
O tome šta psihološka bezbednost znači u praksi, kako se prepoznaje njen nedostatak i kakva je uloga rukovodilaca u njenom razvoju, razgovarali smo sa Jelenom Mimić Milanović, psihološkinjom i HR profesionalcem sa više od 16 godina iskustva na upravljačkim pozicijama u oblasti ljudskih resursa, a koja je od 2019. godine angažovana i kao saradnik praktičar na Odseku poslovne psihologije na fakultetu Lazar Vrkatić.
Kada govorimo o psihološkoj bezbednosti na radnom mestu, šta zapravo pod tim podrazumevamo?
Pod psihološkom bezbednošću na radnom mestu podrazumevamo klimu u kojoj se zaposleni osećaju slobodno da iznose svoje mišljenje, pitaju ukoliko ne razumeju, priznaju greške i predlažu ideje bez straha od negativnih posledica po radni status, bez osude, odbacivanja ili ismevanja.
Psihološka bezbednost podrazumeva uvažavanje različitosti i autentičnosti.
To je radno okruženje u kojem svako može da istakne svoje kvalitete, ali i da unapredi svoje slabije strane, umesto da ih skriva.
Kako u praksi prepoznati da je u timu nema, iako to niko otvoreno ne kaže?
Ukoliko u timu nije psihološki bezbedno, malo je verovatno da će to neko reći, odnosno da će se osećati bezbedno da iznese takvo zapažanje.
- U većini slučajeva postoji više od jednog pokazatelja, odnosno znakova upozorenja da nešto ne „štima“.
- Ukoliko se nove ideje mahom odbacuju, a preuzimanje rizika i greške kažnjava, sigurno radite na psihološki nebezbednom mestu.
- Niko vas ne pita za mišljenje ili vas ne uključuju u donošenje odluka koje kasnije morate sprovesti.
- Netrpeljivost se oseća u vazduhu, ali se konflikti izbegavaju.
- Ćuti se ili lako odustaje.
- Mnogo je sličnih mišljenja i karaktera.
- Često se upire prstom kada se traži odgovornost.
- Ne postavljaju se „glupa“ pitanja.
- Kritike se iznose u vidu ogovaranja iza leđa.
- Pozicija se čuva „netalasanjem“.
- Mikormenadžuje se svaki korak.
- Zasluge za uspehe dobija rukovodilac, a za neuspehe krivi se tim.
- Nastavite niz.
Koliko je osećaj sigurnosti u timu povezan sa rezultatima i angažovanošću zaposlenih?
Zaposleni koji se osećaju psihički i emocionalno bezbedno u svojim timovima, ili još bolje kompanijama, posvećeniji su i odaniji postizanju vrhunskih rezultata i češće teže visokim standardima kvaliteta u radu.
Naime, zaposleni u bezbednim okruženjima generišu brojne ideje, pokušavaju, greše, uče, unapređuju.
Ne odustaju lako, ne plaše se za svoj status niti moraju ćutanjem da štite svoj položaj. Osećaju se motivisano da neprestano unapređuju procese, usluge i proizvode. Brže se prilagođavaju promenama jer ih ne vide kao opasnost, već kao priliku. Imaju poverenja u sebe, ali još više jedni u druge. Jedini strah koji osećaju je strah da ne pogreše na vreme. Brzina nalaženja novih rešenja, rezilijentnost i prilagođavanje poslovanja promenama njihov je glavni adut i zagarantovan recept za uspeh.
Gde je u svemu tome uloga lidera? Šta oni najčešće ne vide kod sebe?
Ja bih ipak ovde pričala o rukovodiocima koji upravljaju timovima. Za mene je lider onaj koji vodi tim, onaj kojeg tim sledi i kojem nije potrebna edukacija iz psihološke bezbednosti. 🙂
Uloga rukovodilaca je ključna, kako u kreiranju psihološki bezbednog okruženja, tako i u stvaranju onog nebezbednog.
Već smo pominjali pokazatelje i neki od njih su se odnosili na ponašanje rukovodilaca. Upravo ono što oni kod sebe ne vide ili ne žele da vide, jeste kako njihovo ponašanje zaista utiče na zaposlene. Ponekad je to samo manjak zainteresovanosti za druge, a češće manjak emocionalne inteligencije koja je jedan od stubova psihološke bezbednosti. I upravo je samosvesnost osnovni uslov razvoja emocionalne inteligencije. Ukoliko nismo svesni svog tela, emocija, interesovanja, vrednosti, namera, ličnih ciljeva, ukoliko ne vidimo sebe onakvima kakvi jesmo, teško ćemo razumeti druge i dozvoliti im da budu ono što jesu, pre svega pogrešiva ljudska bića.
Rukovodilac je taj koji ima obavezu i odgovornost da se stara o timu. Podjednako kako se stara da timu obezbedi sredstva za rad, bolje projekte, zaradu i benefite, tako je dužan i da svojim zaposlenima kreira psihološki bezbedno radno okruženje. Bez zadrške i dileme.
Kako?
- Tako što će odustati od ultimativne kontrole koja sputava slobodu i kreativnost, a uvesti transparentan način praćenja rezultata ili akcija.
- Tako što će slušati više nego što će pričati, a kada progovori, reći će umesto: „Ne može.” „Kaži mi još nešto više o tome. Pomozi mi da razumem.”
- Tako što će zadržati fokus na rešenju i procesu, umesto na pojedincima koji su deo problema.
- Tako što će naći način da uključi sve članove tima u diskusiju i interesovati se za svačije mišljenje, umesto samo za svoje.
- Tako što će se usmeriti na traženje novih ideja, umesto na činjenicu da nešto ne funkcioniše i utvrđivanje zbog koga je to tako.
Zašto se psihološka bezbednost još uvek ne tretira kao poslovni prioritet u mnogim kompanijama?
Ja sam nešto optimističnija sa dolaskom na tržište rada generacije Z. To su mladi ljudi koji znaju šta im prija, nisu vaspitani da trpe, inkluzivne politike im „idu na ruku”, a dostupnost informacija je veća nego ikada. Većinom su učeni da izraze svoje mišljenje, znaju svoja ljudska i radnička prava i mislim da će primorati upravljačku elitu da se prilagodi, a za sebe će kreirati stimulativna okruženja za rad, koja su pritom fizički i psihički bezbedna, bez kompromisa.
Mislim da kompanije koje žele da opstanu i ostanu na tržišnoj utakmici neće imati izbora, nego da odgovore na potrebe i zahteve svoje buduće radne snage i konačnih donosilaca profita.
Šta je najveća zabluda koju primećujete kada se govori o psihološkoj bezbednosti u organizacijama?
Najčešća zabluda na koju ja nailazim je ideja ili uverenje da psihološka bezbednost dovodi do opuštanja zaposlenih, odnosno da se osećaju zaštićeno od odgovornosti.
Takođe, u zabludi su i oni koji smatraju da je ona sama sebi cilj, odnosno da je važno isključivo da se zaposleni osećaju dobro i bezbedno, bez obzira na rezultate.
Od čega je realno početi, ako HR želi da ovu temu pokrene unutar kompanije?
Odlično pitanje! Možda je najbolje početi od rezultata istraživanja stavova zaposlenih, koji oduvek ukazuju da je stopa posvećenosti proporcionalna zadovoljstvu zaposlenih, a zadovoljstvo zaposlenih zavisi od faktora kao što su odnos neposrednog rukovodioca, klima u timu, mogućnost učenja i razvoja i tome slično. Dakle, potrebe ostaju iste, ali se okolnosti menjaju.
U okolnostima današnjice, vidim psihološki bezbedne kompanije kao one sa velikom kompetitivnom prednošću, jer će to biti mesta gde će zaposleni želeti da rade. Da budu svoji, autentični, prihvaćeni, priznati i prepoznati.
Ukoliko HR ovu temu želi da pokrene unutar kompanije, najpre mora da je prevede na jezik biznisa i pomogne donosiocima odluka u razumevanju značaja psihološke bezbednosti za poslovni uspeh kompanije i produktivnost zaposlenih. Danas se mogu naći brojni primeri kompanija koje su sledile principe psihološke bezbednosti i to čak od pre 25 ili više godina. Na primer, neka HR započne pričom o tome kako je nastao Gmail, odnosno šta znači to da je nastao kao Google-ov 20% projekat.
Dakle, prva stvar koju zaposleni u ljudskim resursima moraju da urade da bi temi psihološke bezbednosti pridodali zasluženi značaj, jeste da se edukuju iz ove teme, praktikuju i zastupaju njene principe u svim HR procesima, zatim bez presedana zahtevaju psihološku bezbednost za sebe i pružaju je drugima.
Zašto su ovi odgovori važni za kompanije danas
Razgovor sa Jelenom Mimić Milanović pokazuje da psihološka bezbednost nije pitanje „mekih“ veština. Ona se ne tiče isključivo zadovoljstva zaposlenih, niti je cilj sama po sebi. Psihološka bezbednost je osnova odgovornosti, visokih standarda i dugoročne održivosti poslovanja.
Kompanije koje razumeju da su zaposleni kapital, a ne resurs, stvaraju okruženje u kojem ljudi mogu da budu autentični, da preuzimaju inicijativu i doprinose punim potencijalom. Upravo u tome leži njihova konkurentska prednost.
