Bez obzira da li je tema razgovora biznis, lični razvoj ili međuljudski odnosi, termin imposter sindrom nekako uvek uspe da se ugura u sam centar diskursa, već nekoliko godina. Ovaj sindrom uljeza se čini kao moderna pošast, koja nikoga ne zaobilazi, bez obzira na titulu i položaj, radne uslove, industriju, ili bilo koji drugi faktor.
Privatno, kao i poslovno, osećamo se kao varalice, kao da će svakog trenutka neko doći i reći nam – ti ovde ne pripadaš, i ti ovo mesto ne zaslužuješ. Imposter sindrom je malo ličan, malo poslovan, malo se tiče našeg partnerskog odnosa, malo toga kako se osećamo kad nas šef kritikuje, malo nas pogađa dok čitamo LinkedIn objave, a malo i dok “skrolamo” na drugim, privatnim mrežama.
Kome pripada ova moderna bolest, ovaj trend popularne psihologije, ova pošast milenijalaca – ličnom ili profesionalnom? Za početak, hajde da vidimo odakle uopšte ovaj sindrom dolazi.
Poreklo termina – sindrom uljeza
Iako ga često vezujemo za potrebu za dokazivanjem na mrežama i krajnje surovu korporativnu kulturu, ovaj termin skovan je čak 1978, i to od strane dve psihološkinje. Ono što je vredno pomena je da su ga one nazvale fenomenom, a ne sindromom. Sprovele su istraživanje na ženama koje su bile uspešne – u svakom smislu te reči – a ipak verovale da je sve to rezultat sreće, i suštinski sumnjale u svoje kapacitete i sposobnosti. Nemoguće je izvlačiti zaključke iz rezultate ovog istraživanja ako se ne uzme u obzir istorijski kontekst – sedamdesetih godina su žene bojažljive zauzimale svoja mesta u profesijama u kojima su, decenijama pre toga, vladali muškarci. Osećaj da ne pripadaju nije bio toliko subjektivan koliko je bio opipljiva i realna činjenica.
Istorijski kontekst ovog termina je presudan, jer nam on ukazuje da ovaj fenomen nije baziran samo na našem unutrašnjem kritičaru. On se, umnogome, oslanja na spoljašnji svet koji potvrđuje sumnje i nesigurnosti. Ali, negde između ovog naučnog istraživanja i potrebe za dokazivanjem na mrežama, ovaj istorijski kontekst u potpunosti je izgubljen. Svaka priča o ovom sindromu usmerena je oblast ličnog razvoja – na kurseve, metode i alate koji će nam pomoći da se ne osećamo kao da ne pripadamo. Odgovornost je, u potpunosti, prebačena na nas.
Lični razvoj je samo polovina priče
Zašto je fokus ostao na nama? Zato što to sklanja odgovornost od organizacije, od donosioca odluka, zato što otvara vrata čitavom nizu usluga i proizvoda koji garantuju rešavanje ovog problema, ukratko zato što je korisno i isplativo. Za druge, ne nužno i za nas.
Neosporno je da je naše mentalno, fizičko ali i duhovno stanje veliki faktor toga koliko i kako će nas ovaj sindrom pogoditi. Naše nesigurnosti, prethodne traume, nerešeni konflikti, sedaju za svaki sto za kome smo mi, ulaze u svaki razgovor o performansu, pregovaraju sa nama o plati i plaču u wcu kada nismo u stanju da se nosimo sa izazovima posla.
Lični razvoj, naša rezilijentnost, naš kapacitet za rast, su važan deo priče. Ali, su, ipak, samo polovina. Drugu polovinu čini kompanija, okruženje i kao kruna svega – HR.
Drugu polovinu priče pišu svi ostali
Ono što valja napomenuti je da je ova druga polovina rešavanja sindroma uljeza značajno skuplja. Zahteva svakojake resurse – vreme, novac, energiju, trud i rad. Ne jedne osobe, već čitavog sistema.
Ako se nosimo sa zaposlenim koji ima česte konflikte sa šefom posle kojih dobije napade panike, da li krivimo zaposlenog ili šefa? Da li odgovornost snose oboje?
Da li je HR odgovoran da omogući menadžerima odgovarajuće veštine, resurse i alate da mogu adekvatno da vode svoj tim?
Da li je organizacija odgovorna da samom HR-u pruži dovoljno odrešene ruke da može da donosi odluke o ključnog značaja za blagostanje zaposlenih?
Da li je tržište odgovorno da obezbedi zdravu klimu rasta i razvoja u kojima kompanije mogu da prosperiraju, a ne da stalno budu na ivici preživljavanja?
Kada vidimo kako se neki zaposleni raspada pod teretom sindroma uljeza, kada vidimo i osećamo kako to utiče na njihovo mentalno i fizičko zdravlje, učinak i privatni život, mi odmah krećemo da razmišljamo u pravcu toga šta sa njima nije u redu i kako možemo da ih osnažimo, ojačamo, učinimo otpornijim.
I to je hvale vredan poduhvat, ali zašto uopšte moramo da činimo naše zaposlene otpornim? Zašto ne možemo da, takođe, radimo na tome da nemaju zbog čega da uopšte praktikuju tu otpornost?
Ako niko nije kriv, onda su krivi svi. Ali to je dobra stvar
Surova realnost sindroma uljeza je da krivicu snose sve zainteresovane strane, a da raspodela zavisi od situacije do situacije. Od zaposlenog koji mora da nastavi da radi na svom samopouzdanju, preko menadžera koji unapređuje svoje liderske veštine, uz HR-a koji radi na poboljšanju svojih kapaciteta pa sve do direktora koji zna da ga jedna pogrešna odluka deli od toga da zatvori firmu.
I možda na prvi pogled to deluje zastrašujuće, ali zapravo je oslobađajuće – saznanje da ne samo da su svi krivi,već da svi, samim tim, imaju moć da ovu situaciju – unaprede.
