Kada bi svi HR profesionalci, menadžeri i lideri rangirali koja odluka im donosi najveću teskobu, to bi zasigurno bila upravo ova. Otpuštanje radnika, bez obzira koliko opravdano i neophodno, nikada nije laka odluka – ne samo što nosi ogromnu težinu zbog odgovornosti koje ima prema radniku, već i težinu posledica kada se neko ko nije trebalo da ostane – zadrži.
Iako ima krajnje neobičan izvor, koliko za superheroje, ovaj citat važi i za HR-ove: Uz veliku moć ide i velika odgovornost. A kada sektor ima autoritet da zaposli, rasporedi i unapredi, razumno je da može i da otpusti i da donese odluku kada je ipak bolje zadržati.
Šta dovodi do toga da se ova odluka toliko često odlaže? Iako deluje tako, razlog nije nedostatak podataka. Po pravilu, postoji sasvim dovoljno signala, otvorenih i šaputanih, dovoljno dokaza opadajućeg i neadekvatnog učinka, kao i dovoljno informacija da zaposleni vredi dodatnog truda. Ono što otežava odluku je to što ona nikada nije samo poslovna. Uvek je i lična.
Zašto se toliko dugo držimo pogrešnih odluka?
U poslovnom, a i privatnom životu, kada donosimo odluke često odgovorno tvrdimo da ih donosimo – iz stomaka. Čujemo rečenice poput – znam po osećaju, prosto sam uveren da je to tako, to mi govori instinkt… Ono što mi verujemo da je viša sila, koja god bila, zapravo su naši psihološki obrasci, kojih smo često nesvesni.
U slučaju donošenja odluka to je zabluda uloženog troška, odnosno sunk cost fallacy. U praksi to znači da čak i kada znamo da nešto ne funkcioniše mi osećamo da moramo da nastavimo da ulažemo, jer nam teže pada da priznamo da sve što smo već uložili neće doneti povraćaj. Što smo više uložili, to osećamo jaču potrebu da povećavamo ulog. Nismo u stanju da objektivno procenimo situaciju, već sve ono što smo već dali se pretvori u obavezu da – nastavimo.
Ovo je još više izraženo u situacijama kada se radi o zaposlenom koji ima istoriju visokog učinka, dobrog slaganja sa kolegama, doprinosa firmi i kolektivu. Operišemo sa uverenjem da će se sve vratiti na staro, a ne stajemo da se zapitamo da li bismo tog zaposlenog, takvog kakav je sada uopšte i zaposlili.
Kako izaći iz sopstvenih ubeđenja i predrasuda?
Pre nego što zađemo dublje u konkretne argumente koji govori za i protiv nečijeg otpuštanja, hajde da osmotrimo ovaj jednostavan i zanimljiv test. Odgovor na pitanje da li nekog zaposlenog treba zadržati dolazi nam kroz praksu koju primenjuje Netflix, uveliko poznat ne samo po svom uspehu na tržištu, već i po inovativnim HR praksama.
Njihov binarni test sastoji se u postavljanju jednog pitanja – Ako zaposleni oko koga se premišljaš dobije ponudu od konkurencije, da li bi se borio da zadržiš tu osobu? Pitanje nije da li bi onome ko donosi odluku bilo žao, koliko bi koštalo da se zameni i slično. Pitanje je prosto – da li bi se borio, da li bi pokušao da tu osobu zadržiš. Objektivan odgovor na ovo pitanje prevazići će sentimentalnost i neodlučnost kada na ovu odluku gledamo kroz sopstvenu vizuru uloženog truda.
Kada zaista vredi zadržati zaposlenog?
Čak i kada postoji razgovor, sumnja ili otvorena rasprava da li neki zaposleni treba da ostane to ne znači nužno da je tako. Postoji mnogo faktora koji mogu da utiču – i na zaposlenog i na donosioca odluke – i zato je važno situaciji pristupiti hladne glave i sa dovoljno činjenica na raspolaganju.
#1 Da li je promena interna ili eksterna? – Pri razmatranju otpuštanja kompanija i menadžment moraju da se zapitaju da li je neka odluka koju su oni sami doneli dovela do promene učinka. Da li je to transformacija tima, reorganizacija radnih zadataka izlazak na novo tržište i slično? U tim situacijama odgovornost između zaposlenog i menadžmenta je u najmanju ruku podeljena, nedovoljna da bi prouzrokovala otpuštanje
#2 Da li je promena motivisana događajima van posla? – Čak i najposvećenijim, najučinkovitijim zaposlenima naiđe period kada posao nije njihov fokus. Najčešće, razlog za to su poteškoće u njihovom privatnom životu, koje nisu uvek poznate široj javnosti. Pre nego što se uđe u proces otpuštanja, pogotovo za dugogodišnje i lojalne zaposlene, poželjno je proveriti da li postoji razlog i da li je podrška razumniji i dugoročno mnogo mudriji izbor.
#3 Da li je zaposleni potražio i prihvatio pomoć? – Kada bi firme otpuštale svakoga ko se nađe u problemu, nijedna firma ne bi postojala. Svakome se desi da ima loš, sporiji, naporniji period. Ako je zaposleni toga svestan, potražio je pomoć ili prihvatio pomoć koja mu je pružena, onda je veća šteta ne pružiti mu šansu.
U kojim situacijama je ipak vreme za otpuštanje?
Da li ćete se kajati ako ne otpustite zaposlenog koga je trebalo? Verovatno. Ne samo što ćete jasno moći da vidite posledice svoje greške već ćete se naći u situaciji da preispitujete sopstveno rasuđivanje i dovodite u nezavidan položaj zaposlene o kojima ćete naknadno odlučivati, noseći težinu ove greške. I zato je neophodno umanjiti, koliko god je moguće, subjektivnost u donošenju ove odluke i osloniti se na objektivne kriterijume.
#1 Da li je zaposleni reagovao na već nuđenu povratnu informaciju? U onim situacijama kada je zaposlenom predočeno da je njegova pozicija ugrožena i kada su mu izneti jasni kriterijumi koji su neophodni za ostajanje i oni nisu ispunjeni, davanje otkaza je jedina razumna opcija. U ovim situacijama objektivnost nadmašuje emocije i jedne i druge strane i ostatku firme daje jasne aršine po kojima mogu da se vladaju.
#2 Da li zaposleni ima problem sa učinkom ili stavom i ponašanjem? Problem sa učinkom, iako isprva teži za kompaniju, mnogo je lakše rešiv od situacije kada je problematičan način na koji se zaposleni ponaša i kakav stav i odnos ima sa ostalim kolegama. Ako imate makar jednu osobu u kolektivu koja narušava dinamiku, koja prouzrukuje neprijatne, konflikte i potencijalno jako štetne situacije, onda je odlaganje odstranjivanje takve osobe iz kolektiva na štetu svih.
#3 Da li zaposleni svojim postupcima ugrožava kompaniju? Određeni zaposleni, na osnovu svojih pozicija, imaju veći potencijal da učine trajnu štetu kompaniju – da li kroz nelegalne aktivnosti, da li kroz reputacione rizike i potencijalne PR katastrofe. U ovu kategoriju spadaju i zaposleni koji mogu da ugroze odnose sa klijentima ili da prenesu poslovne tajne i nanesu štetu firmi. Bez obzira na ostale faktore, kada je u pitanju ovakvo ponašanje, ni HR ni menadžment ne smeju da imaju visok prag tolerancije, jer time stavljaju firmu u isuviše rizičnu poziciju.
Otpuštanje zaposlenog najčešće se odlaže zbog naših subjektivnih pretpostavki, krivice ili predubeđenja, a ne zbog objektivnih kriterijuma kojima svaki HR profesionalac treba da se meri. Ono što je neuspeh HR struke je da zadrži zaposlenog iz krivice, straha od konflikta ili udobnosti, dok posledice toga zapravo trpi ostatak kolektiva. Ako želimo da kao HR zaista stavimo brigu o zaposlenima na prvo i najvažnije mesto onda je naša briga i da donesemo odluku o tome ko odlazi – objektivno, jasno i transparentno.
