Hiljadu puta pomenuta ali tačna floskula je da organizacije moraju da se menjaju da bi opstale. Na kome je odgovornost da promene zaista budu i prihvaćene: na zaposlenima ili na menadžmentu? Ako zaposleni ne prihvate inovacije i promene, organizacija će garantovano imati neuspeh odmah na startu.
Promena u današnje vreme ima mnogo: novi modeli rada, fokus na agilnost, digitalizacije, automatizacije, reorganizacije, kadrovske promene, uvođenje robota ili veštačke inteligencije u procese, uštede troškova, strani radnici u kompaniji itd. Kada ove promene prati nedostatak ili manjak komunikacije onda pričamo o tome da je menadžment neuspešan u najosetljivijem delu uvođenja promene. Ali nekad, postoji komunikacija, daje se šira slika i kontekst, ponude se opcije i očekivani efekti ali zaposleni ne reaguju: postoji tihi otpor. To je pasivna sabotaža promena. I dolazi odozdo.
Šta je sabotaža odozdo?
Sabotaža odozdo se dešava kada zaposleni ne prihvataju promene i odluke menadžmenta. Neprihvatanje može da se desi iz više razloga: ne razumeju ih, ne slažu se sa njima, smatraju ih nametnutim ili da dolaze od nerelevantnog tela u koje nemaju poverenje. Kada je otpor otvoren i direktan – to nudi bolju poziciju za poboljšanje situacije jer postoji volja i otvorenost zaposlenih da izraze svoj bunt. Kada je sabotaža tiha, onda je problem dublji. Zaposleni saslušaju ili pročitaju, klimnu glavom, zaborave na to ili cinično komentarišu ono što im je saopšteno u hodnicima, jedni sa drugima.
Primeri:
- Otpor novom softveru za rad koji se ogleda kroz jednostavno ignorisanje istog. Ne koristi se, nalaze mu se samo mane.
- Komunicira se nov kompenzacioni model koji je sasvim drugačiji od trenutnog i zahteva drugačija ponašanja u prodaji ali to nema nikakav uticaj na zaposlene: ne reaguju, ne interesuju ih detalji, ne postavljaju pitanja, ne izražavaju mišljenje, nastavljaju rad po starim principima.
- Promene u strukturi se formalno prihvataju, ali saradnja između novih timova je minimalna.
- Predložene ideje se ignorišu, a sastanci su ispunjeni tišinom.
Zašto dolazi do sabotaže odozdo?
- Otuđenost od odluke: Kada se zaposleni samo informišu o promeni, a nisu imali priliku ni da daju mišljenje ni da utiču na proces to dovodi do sabotaže. Naravno da ne mogu svi zaposleni biti uključeni u odlučivanje ali određeni predstavnici sektora ili timova očekuju da budu pitani ili uključeni na neki način. Ovo se posebno dešava kod promena koje podrazumevaju izmene u procesima, a procesi različitih sektora nisu isti i zahteva se da se sagledaju svi mogući rizici ili specifičnosti. Neuvažavanje tih specifičnosti može da naljuti određene timove. Zaposleni će više poštovati odluke i biti njihovi ambasadori ako su makar uključeni u proces, pa i po cenu da se nisu sasvim složili sa svim tačkama odluke. Uvažavanjem njihovog mišljenja i davanjem kontraargumentacije biće zadovoljena njihova potreba da su deo promene. Ignorisanjem neformalnih lidera ili predstavnika timova, šanse za sabotažu su veće.
- Strah od promena: Ponekad se sabotaža dešava jer se ljudi plaše promena. Da li će nov softver zameniti moje radno mesto? Da li će nov sistem bonusa u prodaji tražiti od mene veštine koje nemam? Sabotaža se tada čini kao dobar način da se promena ignoriše a u sabotaži se lako mogu naći partneri jer su ljudi hrabriji da tiho, tajno kritikuju nego da se otvoreno suprotstave.
- Nepoverenje u promene: Ako su zaposleni bili svedoci velikom broju objavljivanih promena koje nisu bile dosledne, nisu sprovedene do kraja ili se od njih lako odustajalo, sabotaža leži u paroli ”svakog čuda za tri dana dosta”.
- Zamor od promena: Kada postoji previše inicijativa, čestih komunikacija novih odluka, a premalo konkretnih efekata dolazi do iscrpljenosti i zamora od stalnih obaveštenja o novinama, idejama i izmenama. Organizacija je jednostavno premorena i prezasićena od takvih sadržaja i promene su izgubile moć i uticaj.
Kako prepoznati sabotažu odozdo?
- Letargičnost organizacije, nedostatak inicijative
- Nedostatak pitanja na prezentacijama promena
- Porast “pasivne poslušnosti” (klimanje glavom, spoljašnji znaci saglasnosti ali nema aktivnog učešća)
- Ljubazna tišina kojom se “odrađuje” sastanak a nedostatak neslaganja, dijaloga, traženja dodatnih informacije i slično
Šta HR i lideri mogu da urade?
- Uključivanje zaposlenih od samog starta: promena ne treba da bude samo najavljena, već oblikovana kroz zajednički rad. Kad god je moguće, odluke treba testirati pre objavljivanja. Proveravanje određenih ideja je odličan način da zaposleni daju mišljenje, prepoznaju benefite i rizike i da dobiju osećaj da su deo celog procesa.
- Otvoreni dijalog: umesto samo informisanja o promenama i jednostranih obaveštenja podsticati otvoren dijalog, sesije Pitanja&Odgovori i slično.
- Menjanje narativa: ”copy paste” obaveštenja se više neće čitati i potrebno je promeniti i način komunikacije kao i kanale ali još važnije: sadržaj treba da obuhvati širi kontekst, očekivanja (Sajmon Sinek „Start with WHY”), rizike. Promena koja se komunicira kao naređenje ima veći potencijal za sabotažu.
- Pratiti ponašanje, ne samo KPI-je: uspeh promene nije samo u brojevima, već i u kvalitativnim merilima: povratne informacije, atmosfera, stepen zadovoljstva zaposlenih, fluktuacije, prihvatanje projekata, budnost organizacije itd.
Sabotaža odozdo je reakcija, odgovor. Menadžment ne treba da bude besan kada naiđe na sabotažu i da je shvata lično nego da “uhvati” tu poruku kao fidbek. Ta tiha tišina odozdo je ozbiljan fidbek koji je potrebno uvažiti. Makar veliki lideri to rade jer su svesni da će, bez zaposlenih unutar organizacije, promena koju žele ostati samo u zapisniku sa sastanka i neće se pomeriti odatle.
