Kada govorimo o uspešnim kompanijama, često pretpostavljamo da postoji jedan skup praksi koji ih čini uspešnim. Međutim, dublja statistička tehnika kojom su kompanije grupisane na osnovu sličnosti u više dimenzija pokazala je nešto sasvim drugo. Postoje dva različita modela visokih performansi, sa gotovo suprotstavljenim organizacionim kulturama.
Ovaj nalaz predstavlja možda i najznačajniji zaključak istraživanja „Šta to rade uspešne kompanije u Srbiji? koje su na uzorku od 3.111 zaposlenih i 759 donosilaca odluka sproveli Osiguranik, Rezilient, TIM Centar i Infostud. Umesto jednog recepta za uspeh, istraživanje identifikuje dva obrasca koji dovode do sličnih poslovnih rezultata, ali proizvode potpuno različito iskustvo zaposlenih.
Kako su identifikovani modeli?
U istraživanju su najpre izdvojene kompanije koje zaposleni procenjuju kao organizacije sa izuzetnim poslovnim rezultatima. Međutim, umesto da se one posmatraju kao homogena grupa, dodatna statistička analiza je pokazala da među njima postoje dve jasno odvojene kategorije. Jedna grupa visokih performansi zasnovana je na poverenju, razvoju zaposlenih i kvalitetnom liderstvu. Druga ostvaruje jednako dobre poslovne rezultate, ali kroz pritisak, rigidnu kontrolu, visok nivo burnout-a i kulturu u kojoj su zaposleni lako zamenjivi.
Jedna od najvećih vrednosti ovog istraživanja je u tome što prikazuje da poslovni uspeh sam po sebi nije dovoljan pokazatelj kvaliteta organizacije. Dve kompanije mogu imati slične finansijske rezultate, a potpuno različit kvalitet radnog okruženja. U zdravim organizacijama zaposleni značajno bolje ocenjuju liderstvo, mogućnosti razvoja, sistem benefita i work-life balans. Istovremeno, percepcija „carewashing-a“ višestruko je niža nego u drugoj grupi kompanija.
Wellbeing kao poslovna strategija
Posebno je zanimljivo što istraživanje pokazuje da zaposleni u obe grupe kompanija imaju wellbeing izazove. Razlika nije u tome da li problemi postoje, već kako organizacija na njih reaguje. Čak 90% zaposlenih u zdravim kompanijama navodi da ima obezbeđenu odgovarajuću wellbeing podršku, dok je taj procenat u toksičnim organizacijama svega 34%. Posledično, burnout pogađa samo 16% zaposlenih u zdravim kompanijama, nasuprot čak 69% u toksičnim. To potvrđuje da wellbeing nije pitanje benefita, već organizacione sposobnosti da prepozna rizike i sistemski odgovori na njih. Čak 31% zaposlenih u toksičnim organizacijama imaju značajno smanjen učinak na poslu zbog wellbeing problema što prilično košta. Taj procenat je u zdravim kompanijama sveden na tek 9%.
Cena toksičnog modela
Možda najzanimljivije pitanje koje ovo istraživanje otvara jeste kako organizacije uopšte opstaju u toksičnom modelu ako on proizvodi toliko negativnih posledica. Odgovor je jednostavan, funkcioniše, ali kratkoročno.
Pritisak, kontrola i intenzivan rad mogu dovesti do visokih poslovnih performansi. Međutim, dugoročni troškovi postaju vidljivi kroz fluktuaciju zaposlenih, pad angažovanosti, narušenu reputaciju poslodavca i smanjenu produktivnost.
Podaci to jasno potvrđuju. U zdravim kompanijama angažovano je 62% zaposlenih, dok u toksičnim svega 3%. Istovremeno, samo 11% zaposlenih iz prve grupe planira odlazak iz kompanije, nasuprot čak 78% u drugoj. Razlika u eNPS-u jednako je dramatična, u zdravim organizacijama iznosi +66, u toksičnim je u debelom minusu -68.
Šta ovo znači za HR?
Za HR profesionalce ovo istraživanje nosi važnu poruku. Visoke poslovne performanse ne bi trebalo da budu jedini kriterijum uspeha organizacije. Jednako je važno razumeti na koji način su ti rezultati ostvareni.
Kompanije koje razvijaju kulturu poverenja, investiraju u razvoj lidera, grade kvalitetan feedback sistem i wellbeing posmatraju kao deo poslovne strategije ne ostvaruju samo dobre rezultate danas, već stvaraju uslove da te rezultate održavaju i u budućnosti.
One toksične stvaraju dug koga evidentno nisu u potpunosti svesne. Podatak koji je i nas iznenadio je da u ovom trenutku tek svaki četvrti zaposleni u Srbiji ne razmatra mogućnost promene posla, dok se u odnosu na prošlu godinu broj zaposlenih koji aktivno traže posao praktično duplirao.
U uslovima kad se na svakom koraku suočavamo sa ozbiljnim deficitom radne snage, ali i neodgovarajućim kvalifikacijama među onima koji su raspoloživi može li „doći će neko drugi“ da bude održiva strategija za budućnost. Možda upravo zato najvažnije pitanje za HR više nije: “Da li smo uspešna kompanija?“ već : “Kakav model uspeha gradimo i kuda će nas on odvesti?”
