Kako da HR zaista postane donosilac odluka

Pre nego što HR zatraži da donosi odluke, treba da donese vrednost. Konkretnu, vidljivu, argumentovanu vrednost.

Mnogi pripadnici HR zajednice decenijama traže „ravnopravno mesto za stolom“ i na sav glas pokušavaju da se nametnu kao strateški partneri u biznis okruženju. Kao što se „lider“ ne postaje dobijanjem role i pozicije nego ponašanjem, treba podsetiti da HR nije vrednost po sebi i da je potrebno, posebno jer smo među mlađim biznis oblastima, da to mesto zaslužimo.

Postoji stav da HR treba da uspostavlja procese, da ima savetodavnu funkciju i da kaže drugima „kako“. To dosta liči na konsultantsku ulogu, a konsultanti nemaju ravnopravno mesto za stolom u kompaniji. Za „glas“ je potrebno izaći iz savetodavne funkcije i zaista, ali zaista, upoznati biznis u njegovoj dubini, zasući rukave, često ući nogama u duboko blato, oznojiti se i napraviti promenu. To je jedini način da se stekne poverenje, da HR postane model, da HR zaista zna o čemu priča i da se taj glas čuje.

HR koji bolje od ostalih poznaje svoju organizaciju je legitiman donosilac odluka, a za upoznavanje organizacije nije dovoljno čitati upitnike i izveštaje o performansu nego fizički biti sa zaposlenima: na kafe pauzama, na godišnjim popisima u magacinu, na okupljanjima, na terenu, u pogonu, dostupan na telefonu.

Umesto da tražimo da odlučujemo, treba da dovedemo do toga da nas traže, da nas pozivaju da odlučujemo.

U praksi viđam mnoge HR stručnjake koji neće da se bave određenim poslovima jer „to nije uloga HR-a, HR treba samo da isprati i kaže kako“. To bi bilo tako u idealnom svetu i vrlo razvijenim korporativnim sistemima gde postoje osvešćeni lideri (u tom slučaju potreba za HR-om bi možda i nestala?). U realnim okolnostima, HR specijalista treba često da pokaže, a ne samo da kaže. U realnim okolnostima, HR treba da nauči lidera kada je momenat da pohvali svoj tim i da mu objasni kao detetu kako to da uradi.

Ako se kompanija automatizuje u određenom segmentu i zaposleni se plaše novih tehnologija, umesto popularne priče o modernizaciji, veći doprinos će dati HR ako sam savlada i pokaže rad na novoj tehnologiji čak i ako nema veze sa HR poslom nego se radi o određenom procesu u proizvodnji ili magacinu. Uručivanje upozorenja ili otkaza je posao lidera ali postoje situacije kada lider to ne može da izvede kako treba, umesto da se HR sklanja, možda je bolje da istupi u stilu: “It’s a dirty job, but someone’s got to do it.”.

HR stručnjak koji ne poznaje specifičnosti industrije u kojoj radi, ne prati prodajne rezultate, ne konfrontira se sa članovima menadžmenta, ne uviđa vezu između rezultata i stanja u organizaciji kroz konkretne primere a ne teoretske priče neće moći da bude donosilac odluka.

Da bi HR mogao da donosi odluke i u svom domenu a i šire, treba da da doprinos i poznaje organizaciju, a ne da plasira svoje stavove kroz popularne HR termine i statističke podatke sumnjivih istraživanja sa interneta.

1. HR ne treba da bude poštar: „zaposleni su rekli ovo“, „zaposleni su zahtevali…“, „zaposleni imaju potrebu“… Ako HR samo prenosi zahteve zaposlenih to nije legitiman HR nego kurir, posrednik. U ovakvim okolnostima, HR donosi zahteve a ne odluke.
2. Generički predlozi bazirani na trendovima: kompanija gubi korak sa konkurencijom, a HR predlaže obuke na temu asertivne komunikacije. Apsurd. HR treba da zna uzroke disbalansa na tržištu i hrabro adresira problem sa rešenjem i da insistira, bude uporan i ne odustaje, koliko god se to ne dopadalo ostatku menadžmenta. Ako ustanovi da su uzrok problema loši uslovi rada i nekonkurentne zarade, nema smisla pričati o obukama za zaposlene (setimo se Maslovljeve hijerarhije: ne šminkamo se ako smo gladni). HR treba da se pozabavi podacima o zaradama, benefitima i da napravi uporednu analizu sa glavnim konkurentskim kompanijama i da predstavi svom menadžmentu koliko je potrebno uložiti u zarade da bi se zaustavio odliv kvalitetnih ljudi a koliko je potrebno za sticanje prednosti na tržištu. Tada će HR naići na otpor i tada ne treba da odustane. Milion puta će morati da objasni da je to investicija, da je to jedini način za održivost i da to predstavi kroz jasne podatke i žive primere iz svoje kompanije. Hipotetički primeri, HR fraze o „engagement-u“ neće pomoći. Realni primeri, efektno predstavljeni tako da pokažu odlučnost i ubeđenost u rešenje koje se nudi.
3. Primer: Kreira se bonusna skala za prodaju ili logistiku i HR se isključi kada se pomenu kriterijumi „out of stock“, „procenat naplate potraživanja“, „tačnost odvajanja u WMS-u“, „promet od novootvorenih kupaca“ i tako dalje. HR koji hoće da bude donosilac odluka ne treba da se povlači kada se izađe iz termina HR-a i uđe u termine drugih oblasti. Ne prestaje proces onda kada terminologija prestane da bude tipična za HR. Ok je da HR ne zna specifičnosti iz logistike ili prodaje ali je OK i da nauči. Nije naučna fantastika nego je biznis. Za odlučivanje u biznisu, HR treba da uči biznis.
4. Kultura kao jezik koji HR razume a drugi možda ne. Istina je: kultura utiče na rezultat, ali u svetu koji nije idealan i ne prati Sajmona Sineka po ceo dan i celu noć, to nije sasvim jasno. Umesto generičkih rečenica i uopštenih subjektivnih formulacija, mišljenje HR-a će biti uvaženo kada jasno, opet kroz konkretne primere, pokaže šta se dešava kada trpimo low performere u konkretnom timu, koliko ponuda za posao je odbijeno jer su uslovi koji se nude prevaziđeni, šta se dešava kada se novozaposleni pusti da „pliva“ bez vođenja i koliko to košta i kako na rezultat najboljih timova utiče to što nemaju povratnu informaciju od menadžmenta na njihove ključne probleme. Bez uopštavanja, ulepšavanja i bez HR fraza. Konkretna kompanija, konkretni problemi, konkretni primeri.
5. HR nije sindikat ni psihoterapeut ni animator: HR nije tu da „teši“, plasira neosnovan optimizam, gura probleme pod tepih ili da se bori za prava zaposlenih bez uzimanja u obzir realnih okolnosti pa i realnih performansi zaposlenih. Generalizovan stav „svi zaposleni…“ nije objektivan i dovodi do urušavanja kredibiliteta HR-a. Za vrednosti koje su proverene, za zaposlene i ciljeve koji vrede, HR treba da se angažuje maksimalno i da bude uporan. Realnost nekad nije sasvim lepa i vedra i HR treba kao takvu da je prihvati i na taj način da se njom pozabavi: menadžment nije uvek u pravu, odluke nisu uvek popularne ali nisu ni svi zaposleni uvek u pravu.
6. HR nije ni produžena ruka menadžmenta: nije komforno suprotstaviti se kolegama u menadžmentu ili nadređenom u organizaciji, ali to jeste uloga HR-a. U mnogim situacijama, HR će biti u poziciji da ispolji neslaganje, da proba da koriguje određene planove ili da sugeriše ispravnu stvar koja se možda i ne sviđa drugim donosiocima odluka.

HR koji izgovara da smo „svi porodica“, da će sve biti OK i da je sada vreme da se pravi tim bilding u vremenima kada brojevi biznisa govore da je vreme krize ili ozbiljnih turbulencija, neće biti pozvan za donošenje odluka. Najvažnije je, kao i u svakom poslu, proceniti i vreme, okolnosti i prioritete i sagledati širu sliku biznisa i potreba kompanije i zaposlenih. Da bi HR to uspeo, ne treba da traži priznanje od organizacije i menadžmenta nego da uloži vreme i trud u prepoznavanje tendencija, pojava, problema, potreba na širem planu, da ih sagleda i da radi na rešavanju svega toga. Ne kao konsultant, kao savetnik ili teoretičar nego kao onaj koji je u stanju da uradi konkretan posao koji je potreban. Tada će ostaviti doprinos i trag i tada će biti pozivan da donosi odluke.