Odlazak novih ljudi u prvih šest meseci smatra se odlaskom u vreme takozvanog „medenog meseca“ i ova pojava, ako se dešava često, predstavlja simptom na koji organizacija treba da obrati pažnju. Sem što je česta selekcija skupa sama po sebi (i finansijski i vremenski), prvih šest meseci smatra se periodom adaptacije novozaposlenih kada oni ne doprinose onoliko koliko dobijaju pa je stalno zapošljavanje i stalno adaptiranje skupo i po kompanijske procese a i po reputaciju kompanije. Takođe, ne manje važno, iscrpljuje postojeće zaposlene.
Odlazak juniora u prvih šest meseci ili godinu dana nije prirodna selekcija, nego sistemski kvar. Menadžment može da se „sakrije“ iza stava da su mladi „drugačiji“, da imaju „pogrešan odnos prema poslu“, da su „razmaženi“ i slično ali to je samo izgovor. Menadžer jeste menadžer jer radi u realnim okolnostima, adaptira se i pronalazi rešenja a mladi, drugačiji kadrovi na tržištu rada jesu okolnost i to vrlo izvesna i realna. Potrebe mladih su drugačije i menadžment i tržište rada to moraju da prihvate i da se adaptiraju na kadrove koji dolaze a ne da ih negiraju.
Sem ako se zaista desi da je kompanija napravila pogrešan izbor, a to se dešava, razlozi za čestu i veliku fluktuaciju mladih u prvoj godini rada, leže u samoj kompaniji.
Najčešći razlozi leže u odnosu prema novozaposlenima i navešćemo neke od njih.
- Obećanja tokom selekcije se ispostave da nisu ni blizu realnosti: idealizovane slike kompanije, uslova rada, odnosa, dinamike rada, količine posla, podrške tokom početka i slično kreiraju očekivanja koja se brzo rasprše. Novozaposleni postaje razočaran i to ne toliko samom realnošću nego zbog lažne slike koja mu je predstavljena. Gubitak poverenja se mnogo teško nadoknađuje ili popravlja a kada se desi na samom startu, onda ljudi ne žele ni da ulože vreme za drugu ili treću šansu.
- Onboarding u pisanoj proceduri, a ljudi bez prave integracije. Kompanije propišu proceduru: obezbeđivanje laptopa, kafa dobrodošlice, rokovnik i brendirana olovka na stolu, upoznavanje sa kolegama. Sve se to desi i onda se desi tišina. Junior je ostavljen sa pravilnicima koje treba da pročita i izgubljen je. Ne zna očekivanja, ne poznaje interne šale ni kolokvijalni govor, oseća se beskorisno i ne zna ni šta da radi ni odakle da počne. Junior se tada pita da li je do njega, da li je trebalo on nešto još da uradi ili inicira i kreira se pogodno tlo za nesigurnost. A nesigurnost kod juniora se kreira lako i on tada počne da razmišlja da ovo mesto i nije za njega, da nije prihvaćen, da se ne oseća kao deo organizacije, da ne zarađuje svoju platu, da ne daje niti uči.
- Menadžer nije neminovno dobar mentor za početnike. Odlični performeri pa čak i dobri menadžeri ponekad nisu najbolja opcija da budu mentori mladim početnicima jer mentorstvo zahteva poznavanje i prihvatanje generacijskih razlika, prilagođavanje individualnom ritmu, strpljenje, često objašnjavanje konteksta, redovan fidbek i najvažnije, fokusiranu superviziju. Odgovornost za rad juniora nije na junioru: on radi kako mu je rečeno ili kako je razumeo i odluke ne donosi sam. Rad juniora zahteva disciplinu mentora a nisu svi spremni da je pruže u svakom momentu ili iako jesu, nemaju svi veštine potrebne za to. Zato je bolje dodeliti mentorstvo nekom ko u tome uživa, ima veštine za mentorski rad i hoće tome da se posveti.
- Nerealna očekivanja od juniora su česta pojava u kompanijama. Očekivanje da junior treba sam da se snađe, brzo da „propliva“ i „pohvata stvari“ često nisu utemeljena u realnosti. Junior uči osnove, adaptira se na sredinu, pravi greške i treba da poveže ono što mu se govori sa onim što piše na papiru a onda sa onim što se dešava u praksi. Produktivnost ne dolazi brzo i ako se stvori takvo očekivanje može da bude kontraproduktivno: junior pomisli da ne sme da napravi grešku. Onda nastaju blokade: juniora je sramota da pita, da proba ili pokuša i „kriva učenja“ stagnira ili opada. Kada kompanija očekuje brz rezultat i produktivnost koja dolazi nakon dva meseca, onda ne treba da zapošljava juniora.
- Nepostojanje podrške i razumevanja kroz prevrtanje očima, ignorisanje onoga što junior ima da kaže, sarkazam, rečenice „To bi već trebalo da znaš“ takođe mogu da budu simptom toksične kulture u kojoj junior ne želi da radi.
- Nejasni ili banalni zadaci: ako seniori u kompaniji imaju stav da je zadatak juniora da im donese papire sa štampača ili da odnese šolje od kafe u kuhinju, junior nema razloga da veruje da u toj organizaciji ima budućnost. Naravno da je u redu da i junior učestvuje u svakodnevnim obavezama u timu ali ako se njegova uloga sagledava kao uloga „potrčka“ koji je dužan da obavlja neke zadatke samo zato što je nov, kompanija može da očekuje odlazak juniora u kratkom roku. Stupanje na tržište rada za juniora podrazumeva pomalo inferiorniji položaj u smislu znanja, donošenja odluka, doprinosa ali ne i u smislu ljudske vrednosti.
- Zarada koja vređa rad juniora nije najčešći razlog za odlazak mladih ljudi iz kompanije ali može da bude jedan od okidača. Junior je spreman na nižu zaradu na početku i verovatno je svestan da njegov doprinos tokom prve godine rada nije na nivou njegovih starijih kolega ali ako junior daje sve od sebe, trudi se, uči i prati procese, značajno pomaže svom timu i učestvuje u rezultatima a oseća da mu je zarada minimalna i nema perspektivu poboljšanja, junior će razmišljati o odlasku. Finansijska naknada nije ključni motivator za juniora ali osećaj vrednovanja jeste. Ako se oseća iskorišćeno, svaka osoba će početi da razmišlja o promeni.
Kada juniori masovno odlaze iz kompanije, oni šalju poruku o problemima koje i ostali zaposleni znaju da postoje ali o tome ćute. Nove generacije su naša realnost. One donose novi ritam, nova pravila, drugačije vrednosti i oni će diktirati smer brže nego što mislimo. Dobrom adaptacijom juniora, kompanija će biti spremnija i agilnija na promene generalno a ne samo na pripadnike nove generacije.
Onboarding može biti struktuiran a nedovoljan i pogrešan, a opet, onboarding može biti van procedura i neformalan a da ima maksimalne efekte. Tajna je samo u obraćanju pažnje: čak i bez strukture i obrazaca na portalima, ako tim ili mentor obraća pažnju na juniora, prati ga, komunicira sa njim, osluškuje ga, uključuje ga, odgovara na pitanja.. Ovo je više nego dobra baza da se junior adaptira i poželi da ostane duže u kompaniji.
Kada juniora pustimo da sam „pluta“ i hvata informacije u hodu, kada ga prepustimo sudbini i sopstvenoj snalažljivosti, izgubili smo ne samo novozaposlenog nego potencijalno kvalitetnog kolegu i saradnika. A taj gubitak je i profesionalan ali i ljudski.
