U svakoj organizaciji postoje teme koje nije lako otvoriti, od loših rezultata, kašnjenja, nediscipline, narušenih odnosa, pa do gašenja projekata, reorganizacija i loših vesti. Takvi razgovori često izazivaju nelagodu i kod menadžera i kod zaposlenih, pa mnogi pokušavaju da ih odlože, „upakuju“ ili izbegnu.
Ipak, stručnjaci kažu da su upravo ti razgovori, ako se vode jasno, pripremljeno i uz razumevanje, jedan od najjačih alata za izgradnju poverenja.
Kako kažu sagovornice Infostuda, psihološkinje Kristina Jevtić i prof. dr Mirjana Franceško, profesorka u oblasti socijalne i organizacione psihologije, autorka prvog doktorata iz psihologije menadžmenta u Srbiji, težak razgovor ne mora da bude pretnja atmosferi u timu. Naprotiv, može da bude trenutak u kom se postavljaju granice, otklanjaju nesporazumi i jača osećaj sigurnosti.
– Problem je što često do tog ishoda ne dođe jer je komunikacija neprijatna i zasićena “teškim” emocijama koje boje našu percepciju i usmeravaju način komunikacije u pravcu koji ne vodi jačanju poverenja nego pre nerazumevanju i konfliktu, kaže prof. Franceško i dodaje da razlozi mogu biti različiti, jer uopšteno rečeno – i menadžeri su ljudi.
Mnogi se, objašnjava ona, zateknu u situaciji da razgovor odlažu ili ga vode pogrešno, ali ne zato što ne žele da ga reše, već zato što im nedostaju veštine komunikacije i razumevanja emocionalnih reakcija sagovornika.
– Menadžer treba da zna kako da uđe u razgovor i kako da ga vodi od početka do kraja. Način na koji se razgovor otvori u velikoj meri određuje i njegov tok. Možda bi formula glasila započeti ga naznakom da je i samom rukovodiocu teško da saopšti neprijatnu informaciju. Kao na primer: “Nalazim se zaista u delikatnoj situaciji da vam moram saopštiti nešto što nije nimalo prijatno. Verovatno će biti bolno i teško ali sam uveren da možemo o tome razgovarati i da ćemo pronaći način da to zajedno prebrodimo”, objašnjava profesorka.
Prema mišljenju naših sagovornica, upravo takvi uvodi otvaraju prostor za dijalog. Kada se razgovor tako postavi, menadžer može da pređe na konkretne korake, koji ovakve situacije čine efikasnijim i manje teškim.
Sedam pravila za vođenje teških razgovora
Obe sagovornice naglašavaju da je ključno poći od dobre pripreme i jasnog okvira razgovora, a zatim ispratiti nekoliko važnih koraka:
- Priprema za razgovor – jasno definiši svrhu, cilj i željeni ishod
2. Procena – uzmi u obzir osobine, stil komunikacije i trenutni emotivni ton
3. Odaberi pravi trenutak i kontekst – razgovaraj kada je emocionalna tenzija niža
4. Osloni se na činjenice, ne na interpretacije – izbegavaj etikete i generalizacije
5. Istraži i saslušaj – postavi pitanja i daj sagovorniku prostor da objasni svoj ugao
6. Završi jasnim dogovorom – definiši naredne korake i način praćenja.
7. Proveri šta je razgovor doneo – da li je postignuto ono što je bila namera ili treba dodatni razgovor
– Priprema podrazumeva jasno i svesno definisanje svrhe razgovora – šta želimo postići, šta je problem, zašto je važno voditi razgovor i sa kojim ishodom”, kaže prof. Franceško, a psihološkinja rada Kristina Jevtić, direktork SHL za Srbiju podvlači da pre nego što razgovor počne, menadžer mora sam sa sobom da razjasni zbog čega razgovor vodi i kakvu promenu želi da ostvari.
– Ako ulazi da „saopšti problem“, ton će biti defanzivan. Ako ulazi da „otvori prostor za promenu“, ton će biti saradnički“.
Važan momenat je i procena osobe sa kojom se razgovor vodi.
– Nećete na isti način razgovarati sa povučenim i dominantnim zaposlenim. Važno je odrediti adekvatan trenutak. Recimo, nije dobar tajming kada su sagovornici pod emocionalnim nabojem, pred publikom i slično. Zlatno pravilo je započeti teške razgovore kada je emocionalna tenzija niža, kaže Franceško i dodaje da je bitno nakon razgovora proceniti da li je ostvaren prvobitan cilj.
– Ako se problemi i dalje javljaju, razgovor se može ponoviti, ali na drugačiji način, kaže profesorka Franceško.
Umesto da zaposlenom kaže “ti nemaš inicijativu”, Kristina Jevtić savetuje menadžerima da izaberu formulacije zasnovane na činjenicama.
– Na primer: U poslednja tri projekta nisi preuzeo zadatke dok te nisam direktno zamolila. Kada se drže činjenica, razgovor ostaje konstruktivan. Kada menadžer krene u etiketiranje, osoba se zatvara.
Dodaje i važnost aktivnog slušanja:
„Pravilo istraži i saslušaj je ključno. Pitanja poput: “Kako ti vidiš ovu situaciju?“ ili „Šta je po tebi doprinelo ovakvom ishodu?“, naprave obrt i dozvole da zaposleni prvi put otvoreno preuzme deo odgovornosti.”
Razgovor, kako kaže, mora imati završetak:
– Dogovor mora biti jasan: „Očekujem da…“, „Sledeći put ćemo…“. I uvek treba završiti tonom poštovanja: „Znam da nije lako pričati o ovome, cenim tvoju otvorenost”.
Greške koje treba izbegavati
Lista grešaka koje se često javljaju u vođenju teških razgovora, prema iskustvu naših sagovornica, ipak je široka.
– Problem počinje izostankom realne procene da li neka osoba ima kapaciteta da odradi neki zadatak. Sledeća greška je nejasna komunikacija o očekivanjima i rokovima. Osim toga, menadžeri često prate samo krajnji ishod, a ne sam proces, što povećava stres i emocionalnu napetost, objašnjava prof. Franceško.
Kristina Jevtić na ovaj spisak dodaje još loših poteza u nelagodnim razgovorima:
„Kašnjenje sa razgovorom – čekanje “boljeg trenutka”, dok problem ne eskalira. Izbegavanje direktnosti pod izgovorom empatije – umesto da kažu jasno “tvoj rezultat nije na nivou koji očekujemo”, oni „uvijaju“ i relativizuju, poput “znam da je bilo teško, i da si imao puno posla…”. Greška je i hladan, previše racionalan pristup – kada menadžer iz straha od emocija pređe u ton procene ili kritike, razgovor se doživljava kao osuda. Nedovoljna emocionalna priprema – neraščišćene emocije (ljutnju, razočaranje, strah) prenose na ton, izbor reči ili govor tela, a ljudi ne reaguju na ono što čuju, nego na ono što osete“.
Na loše vesti, zaposleni često reaguje ljutnjom, povlačenjem ili otporom, a tada je važno da menadžer ostane prisutan, postavlja otvorena pitanja i potvrđuje osećanja. Kristina Jevtić savetuje iz svoje dugogodišnje prakse u radu sa timovima da ponekad tišina ili povlačenje zapravo signalizuju stid ili preplavljenost informacijama:
– U tim situacijama važno je reći nešto poput: „Vidim da ti je potrebno vreme da razmisliš, nastavićemo kada budeš spreman.“ Kada se javi ljutnja, koristite neutralan ton i potvrdite osećanja: „Razumem da te ovo frustrira“, a zatim se fokusirajte na konkretne činjenice, na primer: „Rezultat u ovom projektu nije bio na očekivanom nivou.“ Ako zaposleni pokazuje otpor ili negaciju, postavljajte otvorena pitanja i parafrazirajte ono što kažu: „Možeš li da podeliš šta te najviše zabrinjava u ovoj situaciji?“ Unutrašnja priprema menadžera – procena sopstvenih emocija i stresa pre razgovora stvara okvir sigurnosti. Dugoročno, ovakav smiren i pošten pristup gradi poverenje i omogućava da i teške teme postanu prilika za konstruktivan dijalog“.
Naše sagovornice se slažu da kada menadžer uđe u teški razgovor – sa jasnim ciljem, emocionalnim smirenjem i spremnošću da sasluša sagovornika, teška tema prestaje da bude pretnja, a postaje prilika za izgradnju poverenja, jačanje profesionalnih odnosa i unapređenje tima.
