“Svaki sistem je savršeno dizajniran da daje upravo rezultate koje daje.”, W. Edwards Deming
Kada rezultati izostaju ili kompanija stagnira, kreće panično traženje dodatnih ili boljih ljudi, juri se za efikasnošću, seku se troškovi, mahnito se traži rešenje u podizanju zahteva ka zaposlenima, „zateže” se atmosfera. Istina je da rezultati mogu posustati, ljudi mogu da stagniraju ali može da se desi i ono što kompanije ne žele odmah da vide: sistem usporava ljude, procese i rezultate.
Dobri, motivisani pojedinci mogu da nadomeste sistem koji „štuca” ali to ne može dugo da traje jer bi taj pojedinac ili pojedinci morali da nadoknađuju loše procese, nejasnu podelu odgovornosti, predug proces donošenja odluka ili nedonošenje odluka i slično.
Postoji termin „drag” (otpor) nastao iz aerodinamike – motor proizvodi snagu ali se deo te snage gubi na savladavanje otpora. Odatle naziv fenomena: „organizacioni otpor”: sistem koji troši vreme i energiju, iscprljuje potencijal ljudi. Neuređenost, nepostojanje pravila ili raspodele odgovornosti pa i zasluga, preterana formalnost ili birokratija, umarajući niz pokušaja i pogrešaka bez strukture i slično, čine organizaciju neefikasnom ali menadžment živi u tom sistemu dovoljno dugo da ne primećuje da je to uzrok problema koje imaju. Neki od menadžera su i kreirali taj haos a neki su se adaptirali na njega pa je teško prepoznati da uzrok problema nisu ljudi nego sistem.
U takvim organizacijama se rađaju „heroji” – oni bez kojih deluje da bi sve propalo. Oni rešavaju probleme, savladavaju prepreke, gase požare, spašavaju zadatke. Individualno, oni dobijaju dosta znanja, veština, iskustva ali dugoročno, ovi „heroji” će izgoreti i onda će se ili umoriti ili otići. Postojanje „heroja” nije vrlina ovakve organizacije nego upravo signal da postoji mnogo požara u kojima su se rodili vatrogasci koji dežuraju non stop.
Da li je gore imati previše procedura ili nemati procedure uopšte? Odgovor je stvar ličnog afiniteta ali i jedan i drugi ekstrem su deo „organizacionog otpora”. Procedure nisu garant da će sistem raditi ali je nemoguće voditi sistem bez pravila, pravilnika i zapisa rada.
Šta sve može biti simptom problema u organizaciji a menadžment ne prepoznaje to na vreme:
- predugačak ili neodređen proces odobrenja svake ideje
- sporo donošenje odluka ili izbegavanje odlučivanja
- paralisanost od analiza: izostaje akcija ali se brojevi i tabele zahtevaju non stop. Traže se analize, podaci, evidencije kao argumenti za odluku a odluke ni tada nema
- sastanci su zamorni i iscrpljujući za ljude a na njima nema definisanih rokova, zadataka ni odgovornih osoba
- svi znaju šta su problemi ali ih svi zaobilaze i ne rešavaju, čak ih ni ne iznose
- menadžment je duboko u operativi umesto u liderstvu, planiranju
- sve je stalno hitno, prioriteti stižu jedan drugog
- zaposleni rade mnogo ali doprinos i rezultati to ne pokazuju
- najbolji zaposleni koji imaju ambicije i želje za samoostvarenjem odlaze iz kompanije
- nedostaje pravac u procesima, ciljevi nisu definisani ili su sukobljeni među sektorima ili menadžerima
- postoji kultura kontrole a ne poverenja
- zastarelost tehnologija, procesa rada ili pristupa kako tržištu tako i radu
- dupliraju se poslovi ili se ne mogu uhvatiti ”ni za glavu ni za rep”
Da bi menadžment rešio ove probleme, potrebno je bolno suočavanje sa istinom: da uzrok svih problema nije u ljudima nego u samom sistemu. Ni svež kadar sa tržišta niti povećanje produktivnosti zaposlenih neće rešiti ove probleme jer organizacioni problem guta i proždire svačiju motivaciju, inicijativu ili ambiciju.
Kako to izgleda?
- Kada zafali ideja, menadžment odlučuje da postavi kutije za predloge ali je istina da, nisu potrebne kutije kada postoji suštinski prostor za inicijativu u organizaciji.
- Kada se čini da je sve previše sporo, menadžment uvodi KPI i rokove.
- Kada se zaključi da nedostaje efikasnosti, plaćaju se treninzi i edukacije ili se pojačava kontrola.
Rešenje je u otklanjanju uzroka problema a to se ne može desiti brzim potezima niti velikim budžetima nego upoznavanjem problema: proces bavljenja svojom organizacionom kulturom je taj put. Sagledavanje šta mislimo o sebi a kakvi smo stvarno pa do ideja o tome kakvi želimo da budemo da bismo bili održivi ili uspešni. Organizaciona kultura kao projekat kojim se menadžment ozbiljno bavi bio bi dobro ogledalo za organizacije koje su upale u „organizational drag” ili otpor. Ovaj poduhvat je zahtevan i traži i vremena i nerava od strane menadžmenta a zahteva i da se ego skloni sa strane. Tada menadžment može da sagleda kakav sistem je kreirao, zašto taj sistem posustaje, gde je kvalitetan a gde vrši otpor sopstvenom uspehu.
