Kaže mi jedna Sofija, bombastično, kako to samo brucoši umeju: “Najveća laž koju su nam rekli na fakultetu je: ‘Podelićete se u grupe da vam bude lakše i brže.’ To zapravo znači: ‘Nađite jednu osobu kojoj je previše stalo da rezultat bude za 10, pa je iscedite dok ne dobije nervni slom. Sve to vreme ćete moći da igrate igrice.’”
I stvarno, ume to često da bude tako i kada zakoračiš u korporativni svet, Sofija. Iako je istina da su timovi ključni za postizanje uspeha, to se odnosi samo na dobre, funkcionalne timove. Prekomerno i dugotrajno tolerisanje osoba sa lošim stavom prema radu ima ozbiljne posledice, posebno za one koji se ističu u rezultatima – takozvanim “high performerima”. Oni prvi plaćaju cenu, ali ubrzo potom kaskadno plaćaju i tim i organizacija. Ono što menadžer toleriše, on zapravo promoviše. Ako toleriše nerad u timu, on kažnjava one koji rade.
“Porez na uspešnost”
Verovatno ste čuli ili doživeli neku varijaciju izreke: “Nagrada za dobro obavljen posao je – još tuđeg posla”. Od onog koji ne postiže zahtevani standard rada – dakle, od low performer-a, često se zahteva sve manje, a svojim radom takvu organizaciju posla “finansiraju” najproduktivniji i najsavesniji u timu. To je jedna od nepravdi modernog korporativnog sveta – Porez na uspešnost (“The High-Performer Tax”).
U timovima u kojima neko duže vreme ne postiže zahtevan nivo kvaliteta rada, isti poslovi se rade više puta, rokovi se pomeraju, kvalitet je upitan. Svi oko low performera gube vreme, energiju i entuzijazam. Prvo se to dešava najboljima jer je na njima najčešće i najveći pritisak da urade, da pomognu, da stignu, isprave, pošalju, poduče. U kriznim situacijama, menadžer se obraća osobi kojoj veruje da će brzo i kvalitetno uraditi posao. Rezultat? High performer dobija najteže klijente, najkraće rokove i najkomplikovanije izazove. Dok low performer, na primer, lenjivac, dobija “lagane” zadatke (jer mu niko ne veruje da može više), najangažovaniji i najproduktivniji zaposleni bivaju kažnjeni za tuđ nerad ili menadžerovo loše rukovođenje. Dakle, paradoksalno, kažnjeni su samo sposobni i to zato što su sposobni. I ne kažnjavaju ih samo sa još rada, jer još rada ne mora biti samo po sebi kazna. Oni zapravo dobijaju još tuđeg rada, duže ostajanje na poslu u nedogled, postaju besplatni “mentori” koji to zapravo i nisu, jer nema jasnog cilja, ni vremenskog okvira. Kažnjeni su ispravljanjem tuđih grešaka i emocionalnom i psihičkom iscrpljenošću.
Nevidljivi emocionalni rad
U dobrim timovima članovi tima veruju jedni drugima i to im daje psihološku sigurnost koja olakšava svaki posao. U timovima u kojima se toleriše nerad, oni koji rade ne rade samo svoj posao, već moraju u glavi da drže i “mapu rada” onog drugog, jer mu ne veruju, uglavnom sa razlogom. Kada u timu neko duže vreme ne postiže očekivano, najposvećeniji zaposleni ne može da se fokusira na izvrsnost i unapređenje posla, niti na sopstveni razvoj. Sa napetošću proverava koleginu excel tabelu ili da li je kolega odgovorio klijentu. Osoba sa visokim učinkom koja je nekada nalazila zadovoljstvo u radu počinje da se oseća izgubljeno i istrošeno. Mora da objašnjava, premošćava, mora da komunicira sa internim i eksternim klijentima koji su besni zbog kašnjenja ili greške. Ovaj nevidljivi emocionalni rad troši sličnu količinu energije kao i sam tehnički posao, ali se nikada ne vidi u izveštajima. Kako doći do podataka, a da se kolega ne uvredi, kako izbeći konflikt, kako saopštiti menadžeru šta se desilo ili kako sročiti da više nećete tolerisati da se to dešava?
“Ostajem da popravljam njegov krš. Čemu?”
Dok high performer radi i tuđi posao i svoj posao u uslovima psihološke nesigurnosti, on nema vremena ni energije da uči ili proba nove stvari, a kamoli da inovira. Kada produktivni zaposleni vidi da low performer dobija istu platu, počinje da se oseća eksploatisanim i ogorčenim. Tada se javljaju razmišljanja poput: “On ide kući u 17h mirne glave, a ja ostajem do 20h da popravljam njegov krš. Čemu to?” I tu padaju u vodu svi motivacioni alati i treninzi.
U velikom istraživanju PwC-a “Experience is everything: Get it right” iz 2018. naglašeno je da bi 32% klijenata širom sveta napustilo brend koji vole nakon samo jednog lošeg iskustva sa osobom ili uslugom”. Ali, “low performer” nije samo problem koji se iskazuje brojevima, on je i izvor frustracije za tim a posebno za produktivne radnike.
Dok se kvalitetni radnici iscrpljuju “nevidljivim radom” menadžeri još neko vreme guraju situaciju pod tepih ili je ni ne uoče. Kako to? Tako što je projekat ipak gotov na vreme – zapravo Sofija ga je završila, kvalitet je odličan – Sofija je ispravila greške. Osoba koja je vredna i produktivna, teško podnosi timsku dinamiku u koju je uvlači kultura tolerisanja nedovoljnog zalaganja na radu. Nekada sve to sami preuzmu na sebe, pre nego što menadžer i primeti šta se dešava. Menadžer ubrzo uoči situaciju ali je dozvoli ili očekuje, ubedivši sebe da je ovo najjednostavnije i najjeftinije rešenje. Ako ste takav menadžer, možda verujete da ste postupili ne samo profesionalno, već i da ste pokazali da poštujete ljudske principe koji su iznad profita i organizacionih ciljeva, u isto vreme ne ugrozivši ih. A zapravo, ugrozili ste sve principe. S obzirom na to da kompanija nužno ima za cilj stvaranje profita, kao menadžer ste zanemarili svoju ulogu i ogroman teret svalili na jedna pleća, ugrozivši motivaciju, psihičko i fizičko zdravlje, profesionalni razvoj i ličnu dobrobit uspešnog radnika. Poslali ste poruku da se trud ne ceni. Ugrozili ste i ukupni učinak, tim, a možda i sebe i kompaniju.
Šta ste mogli drugačije?
Kasnije kada vam najbolji zaposleni ode, a za njim se ospe i ostatak tima, ili se svi standardi uruše, da li ćete se zapitati da li je moglo drugačije? Možda, da ste sa HR-om reagovali odmah, istražili situaciju, uvideli razloge za slab učinak jednog člana tima, mogli ste doneti informisanu odluku. Ukoliko je nedostatak obuke ili objektivna kriza bila razlog lošeg učinka jednog radnika, trebalo je organizovati posao i eventualnu obuku na transparentan način sa utvrđenim pravilima, a ne računati na to da Sofija to može. Ako ste uvideli da osoba sa niskim učinkom nije dorasla zadatku, verovatno je trebalo probati da se toj osobi nađe drugo radno mesto? Ako zaključite da je u pitanju stav prema radu člana tima sa niskim učinkom, trebalo je krenuti u pravcu koji je propisan zakonom.
Ali, niste učinili ništa od toga. Fokusirali ste se samo na problematičnog zaposlenog, a ne na Sofiju. Trošili ste resurse pokušavajući da popravite najlošijeg radnika, dok su najbolji ljudi (high-performers) ostajali zapostavljeni, nevidljivi, iscrpljeni i ljuti.
Tim Vam je desetkovan. Vaš najslabiji zaposleni je ostao. Kao najiskusniji u timu obučava nove radnike.
