Menadžeri ne vole „teške razgovore“ i izbegavaju upućivanje negativnog fidbeka jer zaboravljaju da nisu plaćeni da ih ljudi vole nego da vode procese i timove na adekvatan način. Vođenje timova podrazumeva i razgovore sa onima koji se ne uklapaju, toksični su po druge, ne doprinose, nemaju dovoljan ili kvalitetan performans, krše radnu disciplinu, ne poštuju pravila i slično.
Sam razgovor sa „low performerom“ jeste veština ali „pola posla“ ili preduslov za menadžera na ovom polju je da donese odluku da će da se ponaša kao menadžer i da i ovaj, nepopularan posao, uradi. Često se sreću menadžeri koji izbegavaju ovaj deo vođenja, nadajući se da će problem sam od sebe da nestane ili da će da se desi neko čudo koje će ga „izvući“ iz ove situacije. Čudo se neće desiti samo od sebe. Jedino „čudo“ koje može da se desi je da se zaposleni promeni i popravi a to će se desiti jedino ako se razgovor desi. Isključivo razgovor rešava ovaj problem a ishodi ovog razgovora mogu biti raznoliki. Bilo koji ishod je bolji od ignorisanja problema.
Evo nekoliko saveta kako da vodite ove razgovore:
- Bez odlaganja: razgovor sa zaposlenim koji ostvaruje slab učinak treba da se desi čim se osvesti problem. Blagovremenost je važna i za samog zaposlenog: fidbek može da mu pomogne. Odlaganje je neozbiljno i dovodi do nekonstruktivne razmene. Rečenica „Već duže vreme si…“ daje prostor za izgovore, odbrambene mehanizme ali i nejasne poruke.
- Pasivno agresivan uvod: nije preporuka otvoriti razgovor sa „Moramo da popričamo, nisam zadovoljan“ jer ovakav nastup stavlja zaposlenog u poziciju da se brani a kada je usmeren na odbranu ne može da čuje poruku. Negativan ili korektivan fidbek treba da bude saslušan i razumljiv a da bi se to desilo taj fidbek ne treba da bude ugrožavajući pa je preporuka početi sa „Hteo sam da se zajedno pozabavimo i porazgovaramo o tvojim rezultatima u prethodnom periodu jer je moja procena da postoji razlika između očekivanog i isporučenog“
- Konkretno i objektivno: najbolji fidbek se daje kroz primere, konkretna ponašanja. Jasna očekivanja i jasan osvrt na urađeno. Etiketiranje („neodgovoran si“, „nije ti stalo“) ne treba da bude deo fidbeka ka zaposlenom niti zaposleni može da shvati u čemu je problem iz toga. Što je fidbek jasniji, konkretniji, „opipljiviji“ biće zaposlenom bliži i daće mu prostor da shvati u čemu je problem.
- Empatično ali ne suviše emotivno: ovakav razgovor treba da bude dvosmeran. Menadžer treba da bude spreman da čuje i „kontra informacije“ i možda sazna da zaposleni luta zbog krivice tima ili poslodavca, nema sve informacije, imao je lošu obuku, dobija dvosmislena uputstva i slično. Ovo su korisne informacije za menadžera i treba da ih čuje, prihvati i analizira. Zaposlenom sa lošim učinkom treba dati prostor da iskaže kako on vidi situaciju, pokazati razumevanje i empatiju. Ono što je pogrešno je preterana emotivnost bilo u vidu besa i ljutnje, nervoze ili nestrpljenja ili u vidu sažaljenja, povlačenja iz straha, odustajanje od kompletiranja fidbeka zbog neprijatnosti ili preterane empatije. Emocije su privremene, očekivani standard ostaje.
- Bez dramatizacije: negativan fidbek je poslovni razgovor, a ne moralna presuda. Nepotrebno je ulaziti u rasprave i svađe. Struktura treba da bude jasna: činjenice, očekivanja, rokovi i otvaranje prostora za pitanja. Plan može da se napravi zajednički između zaposlenog i menadžera i može i treba da se ponudi podrška, ali očekivanja i rokovi moraju biti jasni zaposlenom.
- Zrelost i odgovornost se očekuje od lidera. Ako zaposleni tokom razgovora uđe u „ulogu žrtve“ ili u „bunt tišinom“ ili u prebacivanje krivice na druge, menadžer ne treba da pobedi zaposlenog nego da pokaže zrelost i opravda svoju poziciju. Podizanje tona ili dokazivanje „ko je ovde šef“ su potpuno pogrešni pristupi i nedostojno je jednog lidera. Fidbek služi da pomogne zaposlenom da shvati očekivanja i ako može promeni određena ponašanja i ne služi tome da menadžer dokaže da je u pravu.
Zašto su ovi razgovori važni?
- Štite tim i dobre performere: tolerisanje lošeg učinka smanjuje pravednost, komunicira haos, utiče na motivaciju vrednih zaposlenih, urušava standarde i kredibilitet menadžera.
- Daje prostor za korekciju zaposlenom koji ima loš učinak: niko ne može da promeni ponašanje ili način rada ako nema informaciju da to treba da uradi. Konkretan korektivni fidbek je važan jer daje prostor i poruku zaposlenom kako da obezbedi sebi dalji rad, učenje, napredak i pre svega, zaposleni dobija informaciju da greši i važnije, u čemu tačno greši ili ne daje dovoljno.
- Jačanje liderske pozicije: menadžer koji vodi računa o ovoj temi, obavlja ove razgovore, prati svoje zaposlene i nema problem da se suoči sa realnošću ima veći kredibilitet i autoritet i tim na njega može da se osloni.
Odlučnost je najvažnija u ovom procesu. Menadžer treba da odluči da želi određene standarde, da želi da postoji pravednost u timu, da želi visoko funkcionalan tim. Kada donese te ključne,a bazične odluke, onda će ovakvi razgovori biti način rada i neophodnost, a ne noćna mora od koje se beži ili koja se odlaže.
