Učenje u kompanijama često se povezuje sa treninzima i edukacijama. Međutim, način na koji ljudi zaista razvijaju znanja najviše zavisi od svakodnevnog rada i odnosa u timovima. Razvoj zaposlenih najviše se vidi u tome koliko su spremni da razmišljaju, dele iskustva i preuzmu odgovornost za sopstveni napredak.
U takvom okruženju uloga menadžmenta dolazi u prvi plan. Kroz način rada, komunikaciju i donošenje odluka lideri direktno utiču na to kako timovi uče i koliko su otvoreni za razvoj.
O tome kako izgleda rad sa ljudima u kompanijama, šta najčešće izostaje i kako lideri mogu da podstaknu učenje u timovima, razgovarali smo sa Majom Gabrijan, trenerom i executive coach-em sa dugogodišnjim iskustvom u radu sa liderima i timovima u Srbiji i regionu.
U nastavku donosimo njen pogled na ulogu lidera u razvoju zaposlenih i prve korake koje kompanije mogu da naprave u postavljanju kulture učenja.
1. Šta je po vašem mišljenju najveća zabluda koju kompanije imaju kada govore o razvoju zaposlenih i učenju?
Najveća zabluda je da se razvoj ljudi može svesti na trening. Bilo bi zaista jednostavno kada bi svaki trening davao rezultate. Trening je početak procesa osvešćivanja koji treba da dovede do promene. Bez znanja nema svesnosti, a bez svesnosti nema odgovornosti i promene.
Ako želimo da trening bude efikasan, potrebno je da bude deo šireg procesa. Ljude treba pratiti, sa njima raditi i davati im prostor da primene novo znanje u svakodnevnom radu. Znanje traži praksu, odnose i izazove kroz koje se razvija.
Ljudi najviše uče kroz interakciju i posmatranje. Zato je važno podsticati radoznalost, dijalog i stalno učenje. Danas, kada je znanje dostupno na klik, sposobnost da učimo, promišljamo i razvijamo ideje postaje ključna prednost organizacija.
2. Koliko je uloga lidera i menadžera važna za razvoj kulture učenja u timu?
Uloga lidera je presudna. Način na koji lider razmišlja i radi direktno utiče na to kako tim funkcioniše i uči. Ako lider podstiče razmišljanje, tim razmišlja. Ako lider daje sve odgovore, tim prestaje da traži svoja rešenja.
Timovi najbolje uče kada postoji psihološka sigurnost. Kada ljudi mogu da postavljaju pitanja, iznose ideje i priznaju greške bez straha, učenje postaje prirodan deo rada.
Lider koji želi da razvija tim ne teži da bude najpametniji u prostoriji. Njegov fokus je na stvaranju prostora u kojem ljudi razmišljaju zajedno, razmenjuju ideje i grade poverenje.
3. Šta po vašem iskustvu razlikuje kompanije koje zaista imaju kulturu učenja od onih u kojima se razvoj svodi samo na pojedinačne treninge?
U organizacijama gde je učenje deo svakodnevnog rada, ljudi su angažovani, motivisani i lakše pronalaze smisao u onome što rade. Takvo okruženje nastaje kroz kontinuitet i svakodnevni rad.
U tim organizacijama učenje je deo načina razmišljanja. Razgovori, izazovi i iskustva koriste se kao prilike za razvoj. Greške se posmatraju kao prilika za učenje, a lideri uče zajedno sa timom.
Razvoj se odvija kroz različite oblike — treninge, coaching, mentorstvo i praksu. Timovi su prilagodljiviji, a zaposleni pokazuju veći nivo angažovanosti.
4. Koji su prvi koraci koje kompanija može da napravi kada želi da uvede kulturu učenja među zaposlenima?
Prvi korak je promena načina razmišljanja lidera o radu sa ljudima. Sve počinje od pitanja koja postavljamo i načina na koji vodimo razgovore sa timom.
Važno je stvoriti prostor za razmenu iskustava i refleksiju. To može biti kroz timske razgovore, coaching ili zajedničko učenje.
Učenje je proces koji uključuje razmišljanje, eksperimentisanje i iskustvo. Kada se takav pristup uvede u svakodnevni rad, promene počinju da se dešavaju prirodno.
5. Koliko je feedback kultura važna za stvaranje okruženja u kojem ljudi žele da uče i razvijaju se?
Feedback je gorivo za razvoj. Bez povratne informacije ljudi ostaju u sopstvenim pretpostavkama o tome kako rade i kakav uticaj imaju na druge.
Lideri koji razvijaju otvorenu komunikaciju i emocionalnu inteligenciju stvaraju timove koji brže uče i bolje sarađuju. Feedback ima najveći efekat kada postoji dijalog, a ne jednosmerna komunikacija.
Kada postoji prostor za iskrenu razmenu, razvoj postaje kontinuiran proces.
6. Koji biste savet dali menadžerima i HR timovima koji žele da pokrenu kulturu učenja u svojoj organizaciji?
Počnite od sebe. Pitajte za feedback, slušajte i razmislite o onome što čujete. Male promene u ponašanju često pokreću veće promene u okruženju.
Kada lider pokaže radoznalost, prizna da nešto ne zna i pozove druge da razmišljaju zajedno, stvara se prostor za učenje i razvoj.
U vremenu u kojem tehnologija brzo napreduje, sposobnost ljudi da uče jedni od drugih postaje jedna od najvažnijih vrednosti. Odnosi među ljudima imaju snažan uticaj na napredak i upravo tu leži potencijal svake organizacije.
Promene počinju od malih koraka
Iz razgovora sa Majom Gabrijan vidi se koliko učenje u organizacijama zavisi od svakodnevnog rada i odnosa među ljudima. Ono se razvija kroz način na koji lideri komuniciraju, postavljaju pitanja i rade sa timovima.
Promene najčešće počinju od malih koraka, od spremnosti da se čuje drugačije mišljenje, od otvorenog razgovora i od prostora koji se daje ljudima da razmišljaju i uče kroz iskustvo. Vremenom, takav pristup postaje deo načina rada i utiče na to kako timovi funkcionišu.
U okruženju u kojem su znanje i informacije lako dostupni, organizacije koje podstiču razmenu iskustava i kontinuirano učenje imaju jasnu prednost. Upravo u tim svakodnevnim praksama nalazi se potencijal za dugoročni razvoj timova i organizacija.
