Zbog pojave otrovnih zmija, kolonijalne vlasti u Delhiju su propisale nagradu za svaku ubijenu kobru. Koliko je ova vrsta eksterne motivacije bila pogrešna videlo se ubrzo kada su ljudi počeli da gaje kobre, kako bi ih odnosili vlastima i pokupili novčanu nagradu. Ovu priču je, govoreći o problematici nagrade i bonusa u odnosu na ljudsku prirodu, ispričao Tom de Bruyne, međunarodno priznat stručnjak bihejvioralnih nauka u svom predavanju na nedavnoj konferenciji HR Experience održanoj u organizaciji Infostuda.
Zmije, pacovi i bonusi
Po ovoj anegdoti, koju je opisao nemački ekonomista Horst Siebert, slični paradoksi nagrađivanja rezultata nazvani su “efektom kobre”. Slično se dogodilo i 1902. godine u Hanoju sa pacovima (ljudi su u dobijali nagradu za svaki odsečen rep pacova koji bi služio kao dokaz da su pacova ubili). Rezultat je bio da je grad bio pun bezrepih pacova, jer što bi ljudi ubijali siguran izvor zarade? Plašeći se zaraze, možda? Ispostavlja se da ljudi jednostavno nisu tako racionalni ili su često “racionalni” na neracionalan način.
Možda je vredno naglasiti da su odluku o nagradama za ubijenu zmiju u Indiji donosile britanske kolonijalne vlasti a u Hanoju francuske kolonijalne vlasti, dakle, vlasti koje po svojoj prirodi nisu bliske mentalitetu građana.
Danas se, kada se govori o paradoksu bonusa, često pominje kriza iz 2008. godine i ogromne novčane nagrade koje su dobijali bankari koji su značajnim delom bili i odgovorni za krizu.
Da li je nagrađeno ponašanje zaista poželjno?
Slično se, prema autoru Rolfu Dobeliju (Dobelli 2013.) desilo i u današnjem Izraelu godinu dana pre nego što je država formirana. Kada su kraj Mrtvog mora početkom 1947. godine otkriveni spisi koje danas nazivamo Kumranski rukopisi, raspisana je nagrada za svaki doneti pergament. Rezultat ove vrste nagrađivanja je bio, kako kaže Dobeli, da su ljudi cepali pergamente koje bi našli, kako bi povećali njihov broj, pa tako i nagradu.
Razmislite, da li se tako nešto dešava u vašoj kompaniji ili privatnom životu? Da li je nagrađeno ponašanje zapravo zaista poželjno?
Kako možemo o ovoj problematici da razmišljamo u okviru kompanije?
Razmislite o bonusima kojima kompanije nagrađuju menadžere i zaposlene za postignute ciljeve. Da li su to dobro promišljeni ciljevi koji omogućavaju da se ostvari strateški plan i vizija kompanije ili su u pitanju ciljevi čije formalno ispunjavanje zaposleni jure kako bi bili nagrađeni? Takođe, kako su zaposleni zaista motivisani? Da li nagrađivanje za nešto što kvalitetni zaposleni već rade, demotiviše najbolje ljude u kompaniji a motiviše samo one koji to rade za nagradu? Naravno, da bismo uopšte mogli da razgovaramo o uticaju nagrada na zaposlene važno je da oni i njihove porodice mogu da žive od svog rada. Ali kada je i ako taj uslov zadovoljen, zaposleni daju prednost poštovanju, psihološkoj sigurnosti, svrsishodnosti, autonomiji i razvitku svojih sposobnosti.
U privatnom životu, ukoliko vam se partner na primer, posvećuje samo kada se ne osećate dobro, možete bežati u bolest da biste dobili pažnju. Ukoliko dete nagrađujete samo za dobre ocene a ne i za trud i ne učite ga da nađe zadovoljstvo u onome što radi, kreirate problem. Svi volimo nagrade, ali postoje različite vrste nagrada, treba ih promisliti, kombinovati i razmisliti šta zapravo promovišu.
U privatnom i poslovnom životu, kao i u javnoj upravi, važno je imati na umu da su ljudi skloni da svesno ili nesvesno “provale sistem” nagrađivanja, tako da zapravo jedino dobro koje proizilazi iz sistema nagrađivanja je sama nagrada a ne i ponašanje koje bi trebalo da bude njom podstaknuto.
O tome su pisali i govorili mnogi, jedan od poznatih istraživanja na tu temu je “Prljavi veš programa nagrađivanja zaposlenih – dokazi iz prakse” koju potpisuju Ian Larkin, Lamar Pierce i Timothy Gubler sa Harvard Business School.
Ljudi imaju tendenciju da “provale sistem” nagrađivanja
Evo primera iz njihovog rada: Program nagrađivanja zaposlenih u fabrici koji su dolazili na vreme počeo je u martu 2011. i trajao je devet meseci. Zaposleni sa “savršenim” prisustvom tokom mesec dana, bez neopravdanih izostanaka ili kašnjenja za smene, učestvovali su u nagradnom izvlačenju kako bi dobili poklon karticu od 75 dolara za lokalni restoran ili prodavnicu. Na kraju šestog meseca, direktor fabrike je održao još jedno izvlačenje poklon kartice od 100 dolara za sve zaposlene sa adekvatnom evidencijom prisutnosti tokom prethodnih šest meseci.
Program je doneo jednu korist koju su menadžeri fabrike tražili: smanjio je prosečan nivo kašnjenja i doveo do tačnijeg dolaska radnika. Međutim, smanjila se produktivnost i motivisanost zaposlenih koji su već i pre programa dolazili na vreme, a oni koji su kasnili, umesto da dođu makar sa zakašnjenjem, uzimali su opravdanje i kada im nije bilo potrebno i nisu se pojavljivali tog dana na poslu.
Dakle, ljudi su pokušali da “provale sistem”. Ili kako to lepše kažu autori: došlo je do “veoma strateškog odgovora zaposlenih.”
U zemljama u kojima mnogi rade za novac manji od onoga koji im je potreban za kvalitetan život, ovakva istraživanja umeju da isprovociraju ljude kojima je svaka nagrada dobrodošla.
Ali, ostaje činjenica da nauka tvrdi da bonusi ne deluju na posao i motivaciju onako kako planiraju oni koji nagrade daju.
Šta vi mislite?
