Pojam i koncept kontinuiranog učenja relativno je nov na tržištu rada, ali to mu ne smeta da bude izuzetno relevantan. Osim što pomaže zaposlenom da razvije svoje veštine, primena kontinuiranog učenja u firmi omogućava da čitava firma bude rezilijentija na promene, uspešnija u savladavanju novih trendova i fleksibilnija pred svim nadolazećim izazovima.
Ovo je posebno važno za IT industriju – svako stečeno znanje i veština zastarevaju kroz 2-3 godine pojavom novih programskih jezika, metoda i tehnologija.
Ipak, iako znamo značaj i vrednost kontinuiranog učenja, ne znači da znamo kako da to i primenimo. Kontinuirano učenje nije samo proces ili procedura, obaveza koju delegiramo zaposlenima već je promena stava i ponašanja i vrednovanje znanja kao jedinog resursa na koji možemo da se oslonimo.
Na ruku nam ide to što je učenje odavno postalo zabavno. Od formalnog učenja, kao što su kursevi, sertifikati ili akademsko obrazovanje, do neformalnog poput radionica, konferencija i online platformi, učenje je odavno izašlo iz klasičnih školskih klupa i suvoparnih lekcija. Štaviše, mnogo toga se danas može naučiti čitanjem (knjiga, newslettera, blogova), konzumiranjem sadržaja na društvenim i poslovnim mrežama ali i slušanjem sve popularnijih podcasta.
Kako postići da učenje ne obaveza, već navika, deo svakodnevnice i uobičajena aktivnost?
#1 Kultura se najbolje menja primerom – i to onim sa vrha
Vrlo često problem nije promena, već primena. Ni najbolji alat za digitalno učenje neće doneti odgovarajuće rezultate ako kontinuirano učenje nije deo kulture, već samo još jedna obaveza na dugačkom spisku svakog zaposlenog. Zaposleni će smatrati da je to gubljenje vremena, da neće biti vrednovani kao produktivni, da bi bilo bolje da rade nešto praktično.
Kako ih razuveriti? Tako što njihovi lideri sa njima rade – isto to. Ako direktor ili šef odeljenja mogu da izdvoje svoje vreme, i nepodeljenu pažnju, onda to može i svaki zaposleni, bez obzira na to čime se bavi i koje odgovornosti ima.
Ali ako se od zaposlenog očekuje da prati šta mu je zadato bez da razume širi kontekst, i bez da se to odnosi na sve – onda će rezultati izostati. Neminovno je da će biti promena koje se neće ticati svih. Ali promenu kulture oblikuju svi – od portira do izvršnog direktora.
#2 Za učenje je potrebno i vreme i prostor i adekvatan alat
Kada učenje postane deo kulture, poraste i težnja da ono bude deo svakodnevnice. Onda se sa strategije i vrednosti spuštamo na nivo operative. Da bi kultura kontinuiranog učenja mogla da bude adekvatno primenjena, potrebno je odgovoriti na ova tri pitanja.
Da li moji zaposleni imaju vremena da uče?
Odgovor na ovo će verovatno biti – ne. Ipak, iza njega odmah ide još jedno pitanje – A da li mogu da im ga napravim? Kakve preraspodele odgovornosti, smanjenje obima posla, ili proširenje tima je neophodno da bi svako u firmi imao vremena za učenje? E to je naredni korak.
Šta moji zaposleni žele da saznaju, a šta mi je potrebno da savladaju?
Iako se često može desiti da se potrebe individue i potrebe organizacije poklope, to nije uvek tako. Šta je prioritetno u tom slučaju? Oba. Nijedno znanje koje zaposleni ima nije beskorisno za kompaniju, i to ulaganje je uvek isplativo. Sa druge strane, neophodno je zaposlenom predočiti koja znanja je neophodno da steknu, da bi mogli da adekvatno obavljaju svoje radne zadatke, ili da bi mogli da rastu u svojim ulogama.
Kako mogu da ta znanja omogućim svojim zaposlenima?
Iako izbor alata i tehnike učenja deluju kao prvi korak, oni to apsolutno nisu. Ostaju važan korak – ali niti prvi, niti jedini. Tek kada se zna odgovor na prethodna pitanja možemo se pozabaviti alatima, metodama, tehnikama i trening kućama. I tu je važno uzeti u obzir naredna pitanja.
#3 Učenje ne treba da bude samo korisno, već i zabavno
Ako se podsetite vašeg dosadašnjeg obrazovanja – od osnovne škole pa sve do mastera – najviše znanja ste stekli iz onih predmeta iz kojih ste imali najbolje profesore. One koji su bili u stanju da vam gradivo predstave na zanimljiv, interaktivan način, da vas angažuju i učine od vas aktivnog učesnika u potrazi za znanjem.
Iako više niste u klupi, isti principi važe. Suvoparno znanje niko ne usvaja. Ranije je bilo dovoljno položiti ispit, ali šta sada kada to znanje zaposleni treba neprestano da primenjuje? To znači da mora da ga u potpunosti savlada i usvoji. To neće uspeti samo ako je to znanje njemu i firmi korisno. Neće uspeti ni ako njega lično ta materija zanima. Uspeće ako je, osim korisnosti i predstavljena adekvatno – interaktivno, zabavno, uz mikro dozama, koristeći najnovije tehnologije i neretko se oslanjajući na gejmifikaciju.
#4 Svačiji put je drugačiji – iscrtajte ga!
Generički pristup više nije primenljiv ni u jednoj grani, pa ni u sferi učenja i razvoja. Iako je moguće staviti sve novozaposlene na jedan opšti onboarding, kasnije svako od njih mora da dobije personalizovan plan učenja – u skladu sa njegovim prethodnim znanjem i sadašnjom pozicijom.
A to je samo za novozaposlene. Ako imate firmu od 100 zaposlenih i svima date isti Excel trening – računajte da ste izgubili novac. Svaka obuka u koju zaposleni ulaže svoje vreme, a njegovo vreme je novac kompanije, mora da ispuni određene kriterijume. Zato se zapitajte:
Da li zaposleni već poseduje ova znanja?
Ako je odgovor da, naravno preskočite trening.
Da li su ona neophodna za njegovu trenutnu ili buduću poziciju?
Ako je odgovor da, nastavite.
Da li mog zaposlenog ovo zanima?
Čak i ako mu nije potrebno, može mu biti korisno.
Što je putanja učenja prilagođenija zaposlenom, to su veće šanse da ćete dobiti povrat uloženog novca – kroz njegovo znanje, lojalnost, učinak i angažovanje. Možda ćete čak i doći do zaključka da je ulaganje bilo – neprocenjivo.
#5 Prepoznajte trud i nagradite ga.
Svaki put kada dođe do primene nove metodologije, tehnologije ili prosto prakse, postoje oni koji su protiv nje. I, baš zbog toga, sav fokus ode na njih. Privoleti ih da prihvate promenu, ubeđivanje da je to dobro za njih, rasprave kada krenu da budu detraktori… Takve aktivnosti redovno iscrpljuju menadžment, kao i sektor ljudskih resursa. Zbog toga im obično ne ostane dovoljno vremena, niti mentalnog prostora da se bave onima koji novu promenu – kidaju.
Određeni procenat zaposlenih, zavisno od tipa organizacije i tipa promene, će uvek tu istu promenu oberučke prihvatiti. U ovom slučaju to bi značilo da su među prvima prešli sve kurseve, da su najaktivniji na uživo treninzima, da pomno prate sva predavanja na konferencijama. Ukoliko želimo da promena “zaživi”, fokus treba staviti na njih – dati im i pažnju i nagradu i, na neki način, normalizovati ovo ponašanje.
Ovo je najlakši način da ovaj element kulture ne bude kratkotrajan, već nešto što će se zaista i biti prihvaćeno i usvojeno od strane većine zaposlenih.
