Hajde da postavimo pravo pitanje – Imaju li menadžeri poverenje u zaposlene da će obaviti posao kvalitetno? Odgovor je, uglavnom, ne. Ne svi menadžeri i ne u sve zaposlene, ali u većini slučajeva, odgovor je ne. Jasno je da je poverenje temelj svakog tima – od najkompleksnijih kompanija sa više hiljada zaposlenih, do tek otvorene firme za ketering sa manje od pet radnika.
Ali, samo zato što je poverenje neophodno ne znači da ga je lako steći, baš naprotiv. Menadžeri, ili vlasnici, koji su uložili dosta u podizanje biznisa ne žele da rizikuju da ga zaposleni uruše, pa povučeni tuđim ili svojim prethodnim iskustvima umesto da krenu sa poverenjem, krenu sa kontrolom. Zaposleni, kojima je dosta mikromenadžmenta i sumnje u njihov integritet, kao reakciju rade gore nego što bi inače i svakodnevno skupljaju frustracije, koje se na kraju preliju.
Da li je moguće ovo rešiti? Kako bi se ovo rešilo? Čija je ovo odgovornost?
Da, ovaj jaz i izazov moguće je rešiti, doprinosom sa obe strane. A evo i kako!
Prvi korak: Zanemarite zastarele metrike doprinosa!
Nije uvek lako odbaciti stare pretpostavke, stavove, i prakse. Ipak, dok god smatramo da je prisutnost produktivnost, da to što je neko online to znači i da je posvećen poslu, kao i to da je prekovremeni rad pokazatelj većeg doprinosa, nećemo stići daleko.
Tržište rada se odavno promenilo, i bez obzira da li upravljamo marketing menadžerima, kuvarima ili dadiljama, ne možemo ih meriti kao ranije, jer onda mi sami nismo učinkoviti kao menadžeri.
Dolazak u kancelariju ne znači nužno da će zaposleni biti efikasan više nego kad je kod kuće. Ako uzmemo u obzir pauze za obroke, pauze za cigaretu ili kratku šetnju, ćaskanje sa kolegama i rešavanje in-office izazova kao šta ćemo za ručak i koji poklon ćemo kupiti kolegi, efikasnost zaista postaje upitna. Nije nikakvo iznenađenje što većina zaposlenih želi da ostane u kući – kancelarije često smanjuju, a ne pospešuju produktivnost!
Takođe, samo zato što je neko online na laptopu kod kuće, ne znači da zapravo i radi. Osim što može da pretražuje nešto nevezano za posao, isto tako može da drži otvoren ekran, a da radi nešto drugo. Postoji mnogo načina da se prevari sistem za kontrolu, i što više stežemo tu omču mikromenadžmenta, to će zaposleni da se gore oseća!
I za kraj, ako je nekome potrebno dosta vremena da nešto uradi, pa stoga često meri prekovremene sate, ne znači da je posvećen i lojalan. Neretko može biti i neefikasan, ili se previše preispituje i odlaže isporuku, ili gubi fokus, pa mu je potrebno više vremena. Ako jedan zaposleni unese podatke u tabelu za sat vremena a drugi za dva, i stoga ode u prekovremene sate, ko je tu zapravo učinkovitiji zaposleni?
Drugi korak: Prelazni korak nije promena sistema već izgradnja poverenja!
Hajde da kažemo da ste saglasni da su metode koje primenjujete zastarele i spremni ste za promenu. Ali pre nego što je zapravo sprovedete važno je razumeti da između jednog i drugog sistema postoje velike razlike i da je zato neophodno da pre primene radite na izgradnji poverenja – zaposleni treba da razumeju i zašto je neka odluka doneta, ne samo da je sprovedu.
Izgradnja poverenja nije nešto što može da se uradi preko noći, baš naprotiv. Ali samo zato što nešto traje dugo ne znači da treba odlagati početak – što pre počnemo, bliži smo cilju!
Kako menadžeri mogu da izgrade poverenje pre implementiranja novog sistema?
#1 Podelite sa zaposlenima zašto je odluka doneta i kako – najbolji način za izgradnju poverenja je transparentnost. Čak i kada zaposleni nisu uključeni u donošenje odluka važno je da razumeju šta je prethodilo promeni i koji je njen cilj.
#2 Sprovedite promenu jednako – Ako uvodite unapređenje ali tako da zahvata samo jedan hijerarhijski nivo ili sektor, onda bolje da je ne sprovodite. Kada nešto važi jednako za sve, to gradi poverenje više nego bilo koja izrečena floskula. Ako imate firmu u kojoj ne možete primeniti ovo za sve zaposlene, onda se pobrinite da i oni imaju određeni benefit (recimo ako ne mogu svi da rade od kuće, neka oni koji moraju da budu u kancelariji dobijaju bonus ili dodatne slobodne dane).
#3 Kad god je moguće, dajte zaposlenima slobodu izbora– Čak i kada uvedete promene koje smatrate najboljim mogućim, nekim zaposlenima neće odgovarati. Dajte im slobodu da izaberu da rade stvari onako kako njima odgovara, ako mogu da garantuju učinak! Fleksibilnost je najveći dokaz poverenja koji firma može da da zaposlenima.
Treći korak: Uvedite i zadržite nove metrike – za stalno!
Mnogi misle da ukidanje kontrole i prelaženje na merenje učinka mogu da se odrade preko noći. Ipak, taj proces zahteva mnogo obimniji posao i širu perspektivu.
Za početak, potrebno je izmeriti šta je očekivan učinak za svakog zaposlenog – broj poziva, broj poslatih mejlova, količina izrađenih vizuala i slično. Zatim potrebno je proširiti perspektivu toga da se meri samo učinak. Postoje i mnogi drugi faktori koji utiču na nečiji sveobuhvatni doprinos u firmi ili organizaciji.
- Odgovornost – Zaposleni koji preuzimaju inicijativu, stavljaju svoje ime na krajnji rezultat i podnose kritiku kada je potrebno, podmiću leđa kada firma ima komplikovane klijente.. Sve ovo doprinosi izuzetno kompaniji
- Saradnja i komunikacija – Zaposleni koji nesebično dele znanje, pomažu da se reše konflikti, prevode zahteve menadžera, predlažu među-sektorska rešenja…
- Kontinualno učenje – Oni zaposleni koji imaju visok učinak, skoro po pravilu preostalo vreme koriste da nastave da se usavršavaju. Ovo nije njihova obaveza, već inicijativa koja umnogome pomaže da se podigne kapacitet i veštine firme.
- Nevidljiv rad – Iako se to tradicionalno teško meri, svaki zaposleni zna da kaže ko su kolege na koje uvek može da računa, koje doprinose dobroj atmosferi, uvek se sete kada je rođendan i organizuju poklone, i slično. Ovaj napor često ostane nevidljiv, a za mnoge zaposlene su baš takve kolege razlog ostanka u firmi.
Nakon što menadžment zajedno sa HR-om napravi odgovarajuće metrike, njihov stav i ponašanje moraju to da prate. Fokus na učinak podrazumeva i građenje psihološke sigurnosti gde je greška očekivana, gde je transparentnost norma i gde sami menadžeri neprestano uče kako da napreduju u svojim rolama. U takvim firmama koliko sati neko radi je zaista poslednja stvar koja bilo koga zanima, a retencija je uvek na jako visokom nivou.
