Pre par meseci sam razgovarala sa zaposlenom koja je najiskusnija u svom timu, ima dugogodišnje znanje u svojoj oblasti, vredna je i odgovorna. Zbog svega toga, predloženo joj je da povede sektor kao menadžer. Njen odgovor je bio: „Ako nije problem, ja ne bih da budem lider sektora. Ne umem da delegiram, teško mi je da dajem fidbek, ne umem da izvršim uticaj na ljude, više sam oslonjena na sebe“.
Njen odgovor je pokazao da ona bolje razume lidersku poziciju od mnogih lidera koji vode ljude i upravljaju timovima.
Najčešće se dešava da vredni zaposleni postanu demotivisani jer očekuju unapređenje na lidersku poziciju a unapređenje se ne dešava. Njihovi argumenti su obično dug staž u kompaniji i vredno izvršavanje svih zadataka. To su zaposleni koje zovu „top performerima“. Ono što njih posebno demotiviše je što ne dobijaju odgovor zašto nisu viđeni za menadžersku ili bolju poziciju. Poslodavci ih puštaju da misle da je u pitanju velika nepravda jer im je to lakše nego da im kažu bolnu istinu: „Dobar i kontinuiran performans nije dovoljan za lidersku poziciju“. A zašto?
Kad ste poslednji put predložili nešto drugačije?
1. Liderstvo podrazumeva uvođenje promena: Ako zaposleni obavlja svoj posao kako mu je rečeno ili kako „se nekada radilo“ on zarađuje svoju platu ali ne više od toga. Za unapređenje je potrebno unositi promene, izazivati drugačije pristupe, dovoditi u pitanje načine rada. U tržišnoj utakmici, kompanijama ne trebaju za lidere osobe koje će ići utabanom stazom i obavljati zadatke „od tačke A do tačke B“. Liderski potencijal znači: istraživanje mogućnosti, uvođenje inovacija, optimizacije procesa, povećanje efikasnosti, automatizacije rada, bolje iskorišćavanje kapaciteta, a posebno kritičko razmišljanje i modernizaciju.
2. Liderski potencijal podrazumeva „unutrašnji lokus kontrole“: odličan performer može dobro da obavlja svoj posao ali da ne uvidi koliko toga zavisi od njega samog. Pravi lideri ne traže izgovore i ne traže razloge u „retrogradnom Merkuru“ ili u drugim ljudima. Budući lider se kandiduje za to mesto traženjem rešenja i uviđanjem da uvek postoji prostor da on inicira promenu ili napravi iskorak.
a) Budući lider treba da pokaže hrabrost. Svi mi u poslovnom svetu umemo da prepoznamo kada je neko od zaposlenih hrabar a neko jednostavno nije. Hrabrost je potrebna da se suprotstaviš, da postaviš nepopularno pitanje, da budeš uporan da ostvariš ono što smatraš da je ispravno i da ne odustaneš ako atmosfera nije pogodna za tvoje ideje.
b) Dobar performer koji gleda samo „svoje dvorište“ neće nikad biti dobar lider. Radoznalost za širi kontekst, uključivanje u raznovrsne zadatke i probleme su liderske osobine. Dobar performer koji izgovara „to nije moja stvar“ ili „ovo je moj opis posla“ jednostavno nema liderski potencijal.
Istina, kao najbolja usluga koju je neko učinio za vas
Faktor „X“: samopouzdanje, pozitivan stav i otvorenost za različite situacije i ljude, kao i širenje uticaja, spadaju u ono što je teško objasniti, a predstavlja faktor odlučivanja kada biramo buduće lidere. Osoba sa liderskim potencijalom pokreće ljude i rezultate, motiviše druge, inspiriše događaje i preuzima odgovornost za sve to.
Kada bi neko objasnio top perfomeru zašto stvarno nije viđen za lidera, to bi možda pomoglo tom zaposlenom da radi na sebi i promeni pristup. Poslodavcima je rizično da daju ovakav fidbek posebno kad je sa druge strane zaposleni koji je značajan za posao. Dobronamerno i razvojno bi bilo uputiti iskren odgovor top performerima poput:
„Uprkos tvom neverovatnom učinku, potrebno nam je da vidimo i tvoju zainteresovanost za nešto van tvog kruga delovanja“.
„Za pet godina na ovoj poziciji koju si obavljao besprekorno, nismo primetili nijedno unapređenje procesa niti drugačije viđenje. Nedostaje ti inicijativa ili makar je mi nismo videli i to jedino što nam nedostaje u sagledavanju tvog liderskog potencijala“.
„Tvoj učinak je odličan i ne postoji mana u tvom radu ali kada smo razmatrali tvoje buduće pozicije, uvideli smo da tvoj negativan stav može imati loš uticaj u slučaju da povedeš neki tim. Za sve što nije dobro imaš tendenciju da kriviš okolnosti i tražiš izgovore pa nismo hteli da rizikujemo“.
Ovo su teške istine koje nijedan zaposleni ne bi želeo da čuje. I to su upravo one istine sa kojima, kad se pomirimo, možemo da promenimo nešto kod sebe. Takve istine se obično ispostave kao najbolja usluga koju je neko učinio za nas.
