Oni nisu tema talent diskusija, nema ih u karijernim planovima ni na employer branding slikama na društvenim mrežama. Na sastancima ili nisu glasni ili nisu ni pozvani. To su zaposleni koji rade u kompaniji oko dve decenije i više. Kad neko od njih da otkaz, javi se blaga panika. Ne postoji strah da se neće naći zamena nego je razlog straha drugi: niko nije siguran šta će još otići zajedno sa njima (znanje, cake, informacije, kontakti…). Postoji osećaj da će sa tim veteranima otići i pamćenje vremena pre nas. ”Organizaciono pamćenje” se ne meri kroz KPI gde su fluktuacija, veštine, rezultat, angažovanost itd.
Korporativni veterani često imaju reputaciju da vrše otpor prema promenama i moguće da je to istina. Ali oni znaju još nešto: zašto nešto nije uspelo, zašto nešto mora baš tako, šta je iza procedure a u stvarnosti. Oni su arhiv. Oni znaju ko stvarno donosi odluke, šta stoji iza određene politike, ko je prešao u konkurenciju pre deset godina i „okrenuo igricu”. Istorija je učiteljica života, a ovi zaposleni nose istoriju. Bez istorije, ponavljaju se greške i gubi se vreme na iste projekte, iste promašaje, iste reorganizacije, iste sukobe, iste krize, promašene investicije, propuštene prilike. Korporativni veterani nose kontekst mnogih događaja a to postaje sve važnije u današnjoj dinamici i brzini promena. Zaleteli smo se svi u tehnologije, agilnost, upravljanje promenama kao načinom života u biznisu… U toj brzini nemoguće je pogledati oko sebe i uzeti u obzir sve detalje, opasnosti, rizike, alarme.
Kako ih ponovo motivisati
Ovi dugogodišnji verni zaposleni imaju najčešće jednu zajedničku manu: manjak entuzijazma kao posledica premora, iscrpljenosti. Nisu mnogo motivisani, ambicija im nije jača strana, teško ih nešto može inspirisati. Na promene gledaju sa skepsom i time sebe čine neatraktivnim saradnicima svim novijim kolegama i timovima. E ovde leži najvažnije pitanje: zašto ih ne obuhvatimo razvojem, projektima i planovima i dobijemo i istoriju i pametniju sadašnjost?
Ne moraju svi imati planove za vertikalni hod po korporativnim stepenicama niti moraju svi biti mentori mladim talentima. Umesto da ih smestimo u pasivne posmatrače svih dešavanja, možda bismo svi bili na dobitku kada bismo postavili pitanje: ”Šta te je umorilo? Koji aranžman bismo mogli da napravimo?”. Hibridne modele i fleksibilne oblike rada uveli smo za mlade i juniore a možda bismo ovim načinima izvukli korporativne veterane iz letargije? Čak i njihov pesimizam se može iskoristiti za izazivanje odluka, upoznavanje sa ”tamnom stranom” svakog projekta ili novog procesa, postavljanje pitanja, ukazivanje na nelogičnosti ili „rupe” u planovima itd.
Česte promene poslodavaca i pozicija i razvoj tehnologije ubrzavaju učenje ali sticanje iskustva traje i dalje duže i ne može se ubrzati.
Ironija je što se najmanje bavimo ovom kategorijom zaposlenih jer to podrazumeva najmanju investiciju. Oni ne traže titule ni lepeze modernih benefita jer na to nisu navikli decenijama. Oni traže da budu viđeni i danas, osećaj relevantnosti.
Ovo je i čisto biznis pitanje: kako koristimo kapital koji imamo? Da li ga koristimo? Kako upravljamo rizicima jer ne koristimo taj kapital? Kompanije koje su pronašle način da ništa ne izgube gubitkom svojih veterana su retke a još su ređe one koje su pronašle način da veterane aktivno angažuju u svakodnevnim borbama na tržištu i u internim procesima. Te kompanije su obezbedile održivost, pamćenje, učenje na greškama ali i lojalnost svojih zaposlenih.
Gde (možda) grešimo?
Šaljemo nesvesnu poruku: „Hvala za doprinos” i mislimo da je to priznanje a u stvari šalje suptilnu poruku: „Vaše vreme je iza. Prošlost”. Poruka koja je OK kada neko odlazi u penziju, ali ovi zaposleni imaju još desetak ili petnaestak godina do penzije. Oni, ako tako hoćemo da ih vidimo, predstavljaju infrastrukturu budućnosti, a ne prošlosti.
Takođe, grešimo kada se ljutimo što „veterane” ne raduje „voćni ponedeljak” ili rafting na Tari. Možda je jednostavno promašena publika i podrazumevanje da svi moramo da se radujemo istim stvarima koje kompanija nudi.
Šta (možda) vredi pokušati?
- Drugačiji karijerni planovi: ekspertske karijere umesto vertikalnog pomeranja, savetodavne/konsultantske role. Nije napredovanje samo upravljanje ljudima i timovima. Brzina i energija nisu na strani „veterana” ali jesu iskustvo, znanje.
- Veterani kao kontrolori rizika: svojim kritičkim razmišljanjem, iskusni zaposleni mogu da pomognu u izazivanju odluka, sagledavanju „tamne strane”, postavljanju pitanja „A šta ako?”. Na ovaj način se od „kritičara” može stvoriti plan B a svi znamo da ponekad plan B sačuva glavu. Izbegavamo da ih uključimo u odluke i promene jer nam ne treba neko ko stalno govori da nešto neće uspeti ali možda je to način da naše odluke budu izazvane pre same implementacije a to znači da su odluke jasnije i pripremljenije.
- Uključivanje umesto izopštavanja: kada su „veterani” vredni, lojalni i dobronamerni, najveća je greška a i trošak sklanjati ih sa svetla. Upravo uključivanjem se može dobiti više: oni će biti angažovani, priznati i budni a kompanije će dobiti više od njihovog znanja i veština.
A možda bi trebalo i otvoreno ih pitati gde bi najviše voleli da budu, koja uloga bi ih činila motivisanim, na kojim zadacima bi mogli najviše da daju. Kakav je to model rada i uloge koji bi ih podsticao da osveže svoj rad i doprinos? Možda bi to jednostavno pitanje otvorilo čitav horizont mogućnosti za kompaniju.
