Šta vam prvo padne na pamet kada pomislite na burnout? Svako ima različite asocijacije – od radnog vikenda, preko nerealnih rokova, do pritiska od strane šefova, i svega onoga što se nalazi između. Sagorevanje ume da se vešto sakrije negde između fleksibilnog radnog vremena, dinamičnog radnog okruženja i izazovnih poslovnih mogućnosti. Ali, krio se ili ne, tu je, među svima nama, od menadžerskih fotelja, do ulaznih pozicija u call centrima koje popunjavaju sveže diplomirani Filolozi.
Dosta je poznato šta je burnout i koliko su dalekosežne njegove posledice. Već tri godine ga Svetska zdravstvena organizacija vodi kao registrovan poremećaj, a nakon pandemije korone poprimio je sasvim nove oblike, podjednako štetne i trajne. Ali samo zato što znamo da on postoji, ne znači da znamo da se sa njime izborimo. Ni poslodavci koji ne postavljaju odgovarajuće mehanizme, ni mi kao zaposleni koji ne umemo da postavimo granice. Koji neretko ne znamo, ni koje su naše lične granice i ograničenja, pa samim tim ne bismo ni znali odakle da počnemo da ih drugima saopštavamo.
Nije samo problem HR-a
Mnogi misle da je sindrom sagorevanja problem sektora ljudskih resursa, eventualno menadžera. Da se tiče mentalnog zdravlja, uslova rada, atmosfere na poslu, kompetencije nadređenih i na kraju dana, samog profila osobe koja je postala deo kolektiva. I to nije netačno, svi ti faktori utiču na burnout kao takav. Ali on nije ništa drugo nego problem celokupnih biznisa. A evo i zašto.
Pre izvesnog vremena prisustvovala sam jednoj krajnje paradoksalnoj sceni. Kompanija je pokrenula jedan novi, neosporno sjajni, benefit za svoje zaposlene. Pored dvanaest dana za praznike, rešili su da svojim zaposlenima daju neograničen broj slobodnih dana, uz napomenu da moraju da iskoriste barem osamnaest u jednoj kalendarskoj godini. HR odeljenje uložilo je ogroman napor da predstavi zaposlenima promenu svesti i kulture po kojoj ne samo da mogu da koriste koliko dana žele, već kompanija insistira da zaista i odlaze na odmor, i imaju vremena da uživaju i napune baterije. Entuzijazam je brzo splasnuo kada se javila devojka koja radi kao inženjer i rekla da ona ne može da uzme slobodno ni za praznike, jer obim posla to ne dozvoljava, a kamoli da odsustvuje čak trideset radnih dana u toku jedne kalendarske godine. Njen burnout nije bio izbor, već neophodni uslov rada.
To je onda poteglo pitanje zbog čega ona ne može da odsustvuje, kako izgleda plan sprintova i ciljevi do kraja godine, koji su kapaciteti firme i da li bi resursi mogli biti drugačije raspoređeni. I time burnout ne postaje pitanje HR menadžera koji postavlja politiku i utiče na kulturu, nego apsolutno svakog donosioca odluka u firmi, koji zajedno doprinose uslovima koji do sagorevanja i dovode. A neretko su i sami njegove žrtve.
Tako da, kako se burnout sprečava? Verovali ili ne, ne dobrim HR-om, iako će svakako pomoći, već pre svega dobrim planiranjem. Kao i realnim rokovima, uzimanjem u obzir slobodnih dana, bolovanja, praznika i vremena potrebnog da se zamene obuče. Računanjem na potencijalne rizike od spolja, promene tržišta, ekonomskih uslova, nepredviđenih situacija. Razrađivanjem različitih scenarija, i kreiranjem rešenja za barem većinu potencijalnih problema. To je šira slika, temelj i osnova. A onda se kreće dalje.
Ne može da traje večno
E, tu već ljudski resursi imaju aktivnu ulogu, jer je potrebno da prate ko su visoko rizični zaposleni koje pametno planiranje neće sprečiti u tome da sami sebe sagore ili da ćutke trpe stres i pritiske kojih ostali nisu svesni. Onda odlučujuć faktor postaju kompetence onih koji rade u ljudskim resursima da razviju mehanizme i alate koji će odmah ukazati na potencijalni problem. Počnimo od toga koliko zaposlenih ostaje u firmi i šta najčešće navode kao razlog odlaska. Zatim nastavimo sa praćenjem radnog vremena, prekovremenih sati, broj dana godišnjeg odmora i bolovanja…Ljudi koji rade za praznik, dok su bolesni i odgovaraju na mejlove dok su na odmoru nisu potencijal za burnout, već su preuzeli burnout kao normalan i prihvatljiv način rada, kao jedini moguć oblik funkcionisanja da bi uspeli da postignu to što su naumili. Nekima će to trajati i mesecima, ali nikome neće moći da traje zauvek.
Pored svega ovoga, sagorevanje može da se desi i u okviru uobičajenih i preporučenih radnih sati, ukoliko je okruženje izuzetno stresno, pritisak prevelik a komunikacija toksična. Za to odgovornost, skoro po pravilu, nose direktno nadređeni koji sami nisu u stanju da se izbore sa zahtevima posla bez da i sami zagaze u burnout. Tu onda ponovo uskaču ljudski resursi, sa postavljanjem odgovarajućih očekivanja, medijacijom konflikta, i omogućavanjem adekvatne obuke.
I za kraj ostaju oni zaposleni koji su pretnja sami po sebe. Uglavnom njihovo sagorevanje dolazi iz straha za bezbednost na poslu, potrebe za dokazivanjem koja vodi u perfekcionizam, ili hroničnog lošeg upravljanja vremenom. Ništa od toga, naravno, nije nerešivo, ako se intervencija sprovede na vreme i ako su svi uključeni da se uhvate u koštac sa korenom problema.
Sagorevanje počinje od vrha firme, lošeg planiranja i upravljanja resursima. Nastavlja se sa menadžerima koji ne umeju da upravljaju i sami sagorevaju i na kraju lanca su zaposleni, koji od stresa i panike jedino rešenje vide u tome da rade sve više i sve duže, dok se na kraju ne sruši čitava kula od karata.
Koliko god mi bili motivisani i zagriženi, fizička i mentalna ograničenja ljudskog bića ne možemo prevazići. Koliko god da volimo neki posao, neophodno je da vodimo računa o svom zdravlju. Jer, na kraju dana, ostajemo sebi samima, i moramo da se potrudimo da se sačuvamo.
