Na ovogodišnjoj, Sedmoj konferenciji HR Experience, tradicionalno je posebnu pažnju izazvao takmičarski deo projekta “Uspešne HR priče”, koji je pokrenuo Infostud sa ciljem da promoviše i nagradi pozitivne HR prakse u kompanijama koje posluju u Srbiji i regionu. Pet pobedničkih priča se nadmetalo za nagradu publike, koja je glasanjem na samoj konferenciji izabrala “New Wint” kompanije Wagen International. “’New Wint’ jedna je od priča koje se retko čuju na prestižnim konferencijama. Postoje kompanije koje posluju odlično, ali su tek na putu da se transformišu u moderne, savremene kompanije. HR u tim kompanijama ima posebne izazove i ovo je priča o tome”, rekli su Milojko Lazarević i Ivana Canić koji su predstavili projekat i primili nagradu publike.

Kompanija pripada autoindustriji i imala je veliki uspeh, ali zastarelu organizacionu kulturu, HR sektor nije postojao, niti je osvešćena potreba za razvojem, motivacijom, benefitima, komunikacijom, liderstvom u kompaniji. Potencijal za rast je bio veliki ali organizaciona kultura je ostala na niskom nivou i nije obezbeđivala ostvarivanje tog kapaciteta. Za godinu dana, od februara 2024. do februara 2025. A taj proces i dalje traje, kroz “New Wint” postignuto je mnogo u transformaciji kompanije, menjanju kulture, unapređenja i uvođenja HR procesa, pa i same HR pozicije.

“Treba mi HR”

Priču o projektu započeo je Milojko Lazarević, govoreći o vremenu kada se, polovinom 2023. godine, pridružio kompaniji Wagen International kao direktor logistike.

“Jedan od prvih zadataka koji me je sačekao je bio projekat preseljenja i automatizacije centralnog skladišta. U startu sam mislio da je u pitanju čista logistika, ali ubrzo sam shvatio da će se logistika desiti, ali da ćemo sa sobom da preselimo i stare navike, zastarelu organizacionu kulturu, nedostatak komunikacije, odsustvo razvoja zaposlenih”, rekao je Milojko Lazarević.

“Uslovi u kojima su zaposleni radili su bili loši, kako u magacinima tako i u kancelarijama. Motivacija mi je bila to što učestvujem u velikom projektu i što pravimo novu logističku strategiju na teritoriji Srbije, što je bila jaka želja top menadžmenta u nastajanju. Želeo sam da se transformišemo, modernizujemo i da pokažemo da neke stvari možemo da radimo na bolji način. U tom trenutku mnogo toga nam je trebalo, kao da želimo da iz 14. pređemo u 21. vek.

Šta je potrebno da se to desi, pitao me je generalni direktor na jednom našem sastanku.

Da li mi je potrebno dodatno vreme, ljudi, novac? Od mene je dobio kratak, i za njega verovatno neočekivan odgovor:

Treba mi HR.

Kada je trebalo da izaberu osobu za taj posao, bili su svesni da projekat od 9 miliona evra mnogo zavisi od HR-a. “Ranije sam radio sa Ivanom, i znao sam da ona zna kako. Verovao sam da može biti spremna da sa nama zakorači u blato i zasuče rukave, kao i da je u stanju da ostavi svoje fensi HR sisteme i sa nama napravi čudo. To se i dogodilo”, rekao je Milojko Lazarević.

“Ovo nije priča o finim podešavanjima”

Ivana Canić je potom izložila koji su to bili koraci i prepreke u projektu.

“Kao što je moj kolega rekao, ovo nije HR priča o finim podešavanjima, ovo je bila kompletna transformacija i taj put i dalje traje. Ti zadaci ne bi bili toliko teški da polazna pozicija nije bila toliko komplikovana. Zaposleni su odavno izgubili poverenje da će se preseljenje desiti, obećavano im je već dugo a ništa se nije desilo. Nisu verovali u promene, nisu verovali u New Wint.  Imali su veliki strah od novih tehnologija, od robota koje smo implementirali. Plašili su se za svoja radna mesta jer su mislili da modernizacija podrazumeva smanjenje broja zaposlenih”, rekla je Ivana Canić.

Osim loših uslova rada i straha od promena, Ivana je istakla šta ju je još, kao HR profesionalca, veoma iznenadilo: “U kompaniji je radilo 570 zaposlenih, ali nije postojao niti jedan benefit. Na primer, zaposleni su imali minimalni broj dana godišnjeg odmora, samo koliko zakon kaže. Drugi šok: 570 zaposlenih, a nikad niko nije bio ni na jednom treningu o liderstvu, komunikaciji, pregovaranju, rešavanju konflikata, davanju povratne informacije, korišćenju Excela… Ne ubrajam ovde specijalizovane treninge za zaposlene u prodaji koje su organizovali dobavljači, to su stručne obuke o instalaciji određenog automobilskog dela.”

Kompanija je morala da zapošljava nove ljude, ali i tu je bilo problema:

“Kompanija je bila nepoznata među kandidatima koji nisu strogo iz naše industrije, ali veći problem je bio neatraktivan paket koji smo nudili. Statistika je bila loša: od 20 datih ponuda, jedna prihvaćena. HR procesi su bili nepostojeći kao performans i onboarding ili spremni za rekonstrukciju, na primer selekcija”, nabrojala je Ivana Canić.

Šta je trebalo uraditi?

“Zadaci su bili da takvu organizaciju pripremimo za preseljenje, da zaposlimo oko 50 novih ljudi. Takođe, zbog učestalih napada konkurencije na naše najbolje kadrove, važan zadatak je bio da ih zadržimo. Trebalo je da poboljšamo uslove rada, da u 23 filijale od Subotice do Novog Pazara i Leskovca, gde radi 300 naših ljudi, osvežimo nekako taj odnos. Trebalo je da poboljšamo uslove rada i dobijemo poverenje zaposlenih, da kreiramo i uvedemo benefite. Od “zašto” treba da se edukujemo trebalo je da dođemo do pitanja “kada” će se održavati edukacije, te da zakažemo prve treninge. Trebalo je da razvijemo poverenje i timski rad, internu komunikaciju i liderstvo. Takođe, bilo je potrebno da uvedemo do tada nepoznate pozicije u kompaniji, da zaposlimo nove ljude, a tada dolazi do posebnih izazova između novih i starih zaposlenih što kolege iz HR-a znaju. Morali smo da automatizujemo i procese u HR-u, jer se sve uglavnom radilo manuelno. Trebalo je od papira stići do lokomotive. Svim ovim zadacima je dodatno odmagalo što za njih nije postojao budžet”, naglasila je Ivana Canić.

Radne akcije umesto angažovanja agencije

“Kako smo organizovali smo pripremu za preseljenje? Prvo smo želeli da povratimo poverenje zaposlenih, da znaju da će se preseljenje zaista dogoditi. Vodili smo ljude da vide gde se selimo, formirali smo tim za preseljenje i neformalni lideri iz magacina bili su lideri preseljenja. Mi smo samostalno preselili kompaniju u radnim akcijama tokom vikenda. Preseljenje je trajalo 2 meseca, paralelno sa svim poslovnim procesima koji se nisu prekinuli.

Postoji anegdota: kada sam na LinkedIn-u postavila video sadržaje sa radnih akcija preseljenja, neke kolege iz HR-a su me pitali koju smo agenciju angažovali.

Nije bilo agencije, to su bili naši zaposleni, Milojko, ja, svi živi iz kompanije”, ispričala je Ivana i objasnila da je slična situacija bila sa realizacijom edukacije.

Benefiti veliki kao kuća

“Pošto budžet nemamo, oslonili smo se na interne kapacitete i u edukaciji. Kreirali smo prve interne treninge i pokušali da nađemo načine kako da edukujemo organizaciju a da ne potrošimo pare. Kroz edukativne programe prošlo je 70 zaposlenih tokom 2024. godine. Takođe, napravili smo materijal, nazvan Wint hint, za dvominutno čitanje na različite teme koji stiže do svih zaposlenih u svim filijalima svake druge srede. Prošle godine uveli smo prve benefite, kao na primer dodatne dane godišnje odmore, benefite za porodične događaje, one koji su tragični i one koji su radosni, poklone za polazak u školu dece zaposlenih, i slično”, rekla je Ivana Canić.

“Benefiti ovog tipa su u vašim kompanijama odavno uvedeni, ali našim zaposlenima je to prošle godine bilo veliko kao kuća”, rekla je Ivana prisutnima na konferenciji.

“Napravili smo nove kompenzacione kanale, uspeli smo kroz program zadržavanja zaposlenih da zadržimo najbolje kadrove koje je napadala konkurencija. Kako bismo postigli balans između novih i starih zaposlenih uveli smo svečanu dodelu jubilarne nagrade za lojalne wintovce. Kada sam došla u kompaniju delovalo je da nikada nećemo uvesti rad od kuće za ljude koji rade u administraciji, ali i to je uvedeno. Zaposleni su izrazili želju pred kraj prošle godine da osnuju Wint fond solidarnosti kako bi pomogli kolegama sa zdravstvenim tegobama. Promenili smo i visual i nastup na društvenim mrežama. Kompanija ne samo da nije imala budžet, već ni svest o employer brandingu, pa smo se i tu oslonili na sebe. Zaposleni su sami, preko svojih naloga, počeli da promovišu kompaniju. Posećujemo fakultete, učestvujemo na konferencijama. Pošto je najbitnija sadržina a ne samo forma, najvažnije je što smo promenili paket koji nudimo zaposlenima. Statistika se obrnula u našu korist. Zapošljavanje je uveliko olakšano, nema odbijenih ponuda na ključnim pozicijama koje su bile problematične – masovne pozicije,”, navela je Ivana Canić.

Ona je rekla da se nešto počelo menjati i u velikom disbalansu koji je postojao između broja žena i muškaraca u kompaniji koja pripada tradicionalno muškoj industriji. “Kada sam došla u kompaniju bilo je pedesetak žena. Sada imamo 574 zaposlenih i od tog broja je 81 žena”, rekla je Ivana. Ona je navela da kompanija organizuje događaje kako bi se zaposleni koji rade na različitim lokacijama širom zemlje upoznali, te da i time, kao i drugim inicijativama menjaju organizacionu kulturu i pokazuju da “New Wint” više nije novina već ga zaposleni istinski žive.

“Nisu svi zaposleni prepoznali važnost promena i pravac u kojem idemo. Prošle godine je stoga, na našu inicijativu, više od 60 ljudi napustilo kompaniju.  Važno nam je da za skoro šesto zaposlenih Wint bude uspešan poslodavac i da imaju pouzdan osećaj perspektive, razvoja i pozitivnih promena i da žele da budu deo toga, kao do sada. Ponekad internom poštom stigne još neki dokaz da smo na dobrom putu. Tako je stigao i pehar za HR koji su nam poslali zaposleni iz Niša”, rekla je Ivana Canić, zaključivši da bi volela  da se više  pažnje posveti HR sektorima u kompanijama koje rastu i idu ka modernim modelima. „Upravo na tim mestima dešava velika kreativnost, snalaženje, razmišljanje ’van kutije’ ali i velika strast i timski rad. U razvijenim sistemima koji odavno imaju sve, prostor za velike preokrete je mali”, rekla je Ivana Canić.