“Gde mogu da pošaljem svoj CV? Pametan sam i imam veoma fleksibilan moral”, glasilo je jedno od neprijatnih pitanja koja su kompaniji JP Morgan, 2013. godine, postavljali korisnici tvitera, pozvani od strane finansijskog giganta da postavljaju pitanja na koja je narednog dana trebalo da odgovara drugi čovek kompanije. Nakon šest sati pitanja kao što je ovo, ili recimo “Kada ćete svi vi u zatvor?”, kompanija JP Morgan je otkazala onlajn događaj Pitanja i odgovori.
Bez obzira na to koji posao neko obavlja, da li rukovodi visoko-obrazovanim timom ili nam popravlja automobil, očekujemo da bude profesionalan. I kada razmislimo šta to znači, osim visoke kompetentnosti za svoj posao, dobre komunikacije i poznavanja usluge, proizvoda, regulative ili drugog važnog aspekta posla, nužno očekujemo i etičnost, kako od kompanije tako i od ljudi sa kojima poslujemo ili radimo.
Ipak, o etičnosti retko razgovaramo. Ona stoji zapisana u Kodeksu ponašanja zaposlenih u organizaciji i u regulatornom okviru, i ozbiljnije se njome bavimo tek kada razmatramo disciplinski postupak ili otkaz, ili kada neetično poslovanje dođe na naplatu, kao što je to bilo u čuvenom slučaju Enron. Nekad se čini kao da su čuvari profesionalne i poslovne etike interna dokumenta, zakonska i druga regulativa i strukovna udruženja. Kada se lekar ponese neetično, kažemo da je zaboravio Hipokratovu zakletvu, ali šta je sa nama ostalima, da li mi postupamo uvek po svojoj savesti i zahtevima poziva koji obavljamo?
Kontroverzni Milgramov eksperiment
Ukoliko radite u HR-u ili ste tim lider, i viši menadžer vam traži da nađete način da kvalitetnog člana tima svesno dovedete u situacije u kojima će se osećati nesigurno, dajete mu zadatke koje ne može da ispuni i stvorite uslove da mu se postepeno da otkaz, iz razloga koje ne znate ili su nevezani za poslovne performanse i ponašanje tog zaposlenog, da li biste to učinili? I da li biste imali s kim o tome da razgovarate?
Ili da postavimo mnogo ekstremnije pitanje: ako bi vam neki autoritet naredio da drugu osobu pritiskom na dugme udarite elektricitetom od 450 volti, da li biste poslušali? Naravno da ne?
Jedan od najčuvenijih eksperimenata iz socijalne psihologije, zloglasni Milgramov eksperiment, izveden na univerzitetu Jejl 1963. godine, tražio je baš to: da nevinim ljudima drugi nevini, pristojni ljudi isporučuju pritiskom na dugme električne udare. Eksperimenti iz socijalne psihologije su sredinom prošlog veka bili ponekad prilično bizarni, ali ovaj je jedan od kontroverznijih: dobrovoljci su bili uvereni da učestvuju u eksperimentu u vezi sa učenjem, te su dugme za električni udar pritiskali, kako im je i bilo naloženo od strane vođe eksperimenta (glumca, ne profesora Milgrama), kada god “testirana” osoba odgovori (namerno) netačno na pitanje.
Dve trećine dobrovoljaca pristalo je da daju čak i potencijalno fatalne električne udare kada im je to naložio autoritet, “naučnik” u sivom mantilu. U stvari, nije bilo električnih udara i “žrtve” su bili glumci svesni prave prirode eksperimenta. Dobrovoljci to nisu znali i pritiskali su dugmad, ostavljajući po strani svoje lične moralne principe, pa čak i rasuđivanje, jer im je tako rekao “vođa eksperimenta”, odnosno “naučni autoritet”.
Kasnije su rađene različite varijante eksperimenta, i procenjivano je šta sve utiče na poslušnost autoritetu do granice potpunog zanemarivanja ličnog morala i empatije, ali suština je ostala ista: ukoliko smatramo da je onaj koji daje naređenja legitiman autoritet, po zvanju ili znanju, spremni smo iznenađujuće lako da se odreknemo ličnog morala. Takođe, etičniji smo u situacijama u kojima znamo da smo i lično odgovorni za svoje akcije, tj. da odgovornost ne snosi neko drugi.
Lični moralni kompas
Šta HR i menadžeri, pa i svi zaposleni, mogu da zaključe iz ovog eksperimenta koji je i sam sporne etičnosti?
Naravno, zaposleni ne idu po kompaniji dajući jedni drugima električne udare, ali ukoliko je zahtev lidera neetičan, koliko nas će mu se suprotstaviti? Ljudi su, često i bez loše namere, skloni da zaborave na lični i profesionalni moral ukoliko im autoritet to zatraži, čak i kada od toga ne zavisi njihova sopstvena dobrobit, kao što je na primer, sigurnost posla. Kompanijski akti imaju navedene obaveze zaposlenih da prijave neetično ponašanje, ali koliko se zaista trude da u praksi to i omoguće? Kako prolaze “zviždači”?
Napuštanje ličnog moralnog kompasa na radnom mestu pod uticajem autoriteta nije tako retko, a ponekad se čak ne zasniva ni na strahu, već jednostavno na prepuštanju sopstvenog rasuđivanja o tome šta je etično a šta ne, višim menadžerima. Nekada je i situacija takva da je zaposlenom, zbog manjka informacija ili kompetentnosti teško da proceni da li je nešto u skladu sa moralom i/ili zakonom.
Ključnu ulogu u kreiranju odgovorne organizacije u kojoj rade odgovorni i savesni ljudi, ima visoki menadžment i kultura koju menadžment i HR promovišu. Bilo da se radi o neetičnom postupanju u poslovanju ili u tretiranju zaposlenih, odgovornost prevashodno kreće od vrha kompanije. To ne znači da poništavamo ličnu profesionalnost, i etičnost kao njen integralni deo, već naglašavamo da etični lideri i kultura kompanije utiču na zaposlene tako da se oni ponašaju profesionalno i etično.
Poslovna etika
Poslovna etika je skup moralnih smernica koje utiču na to kako kompanija služi svojim kupcima i odnosi se prema zaposlenima. Svaka industrija i pojedinačna organizacija, ali i svaki pojedinac na poslu i van njega imaju svoju etiku.
Istraživanje sa Univerziteta Notre Dame Mendoza College of Business pokazuje da neetično ponašanje neizmerno šteti budućem uspehu preduzeća.
Studija objavljena u Žurnalu primenjene psihologije (Journal of Applied Psychology), ispitivala je presek između kvaliteta usluge koju preduzeće nudi i njegovog pridržavanja etičkih običaja proučavanjem uslova u skoro 200 bioskopa. Nalazi otkrivaju da kada je u pitanju dugoročni poslovni uspeh, kvalitetna usluga i poslovna etika su zajedno presudni, posebno kada je tržište veoma konkurentno.
Ovo nas navodi da zaključimo da se u biznisu često olako i pogrešno shvata da je profit u sukobu sa drugim vrednostima. Naprotiv, danas se ljudi, identifikujući se sa korporativnim brendom ili brendom proizvoda prepoznaju u aspiracijama i vrednostima koje oni reflektuju.
Šta je tek sa brendom poslodavca, koliki pozitivan efekat ima kontinuirano podržavanje moralnih načela i iskazivanje visoke poslovne i profesionalne etike koja ide i dalje nego što zakon traži? Privući ćete ljude od integriteta, vaši klijenti, procesi i brend će biti u dobrim rukama. Jedini uslov je da profesionalni i etični ljudi mogu da budu to što jesu u vašoj organizaciji, odnosno da i sami težite kroz svakodnevni rad principima i idealima koji pišu po zidovima ili kodeksima, ali i u onom imaginarnom folderu nepisanih pravila vaše korporativne kulture. To podrazumeva da takva organizacija ume i da prevenira kao i da kažnjava ponašanje koje je poslovno i lično nemoralno.
Domino efekat
Štetan efekat neetičkog ponašanja nekada se plati velikim gubicima, bojkotom od strane klijenata i kandidata, nekada čak i poslovnim krahom, ali najčešće kreiranjem toksične kulture u kojoj rade zaposleni koji su demotivisani, uplašeni i iscrpljeni, i beže čim imaju priliku, kako od radnog zadatka tako i iz kompanije.
U vremenu društvenih mreža, kao što smo nedavno imali priliku da svedočimo na primeru jedne domaće kompanije, sumnja na neetičko ponašanje prema zaposlenima može veoma da ošteti korporativni brend, a posebno brend poslodavca. S druge strane, pozitivan primer empatije, socijalne odgovornosti, i poslovnog i ličnog morala, kao domino efekat se širi kompanijom i preliva na klijente i kandidate za posao. Delovanje u skladu sa etičkim standardima pomaže preduzećima da se snađu u izazovima, pružaju izuzetne usluge, zadržavaju kvalitetne zaposlene i stvaraju profit.
Ima li Starkovih u Uberu?
Pre četiri godine, bivša inženjerka Ubera Susan Fowler izjavila je da je bila podvrgnuta seksualnom uznemiravanju od strane menadžera i da joj je drugi menadžer kojem se obratila zapretio otkazom ako nastavi da prijavljuje incident. CEO i jedan od osnivača, Travis Kalanick je navodno bio upoznat sa žalbom. Započeta je istraga, gigant je ušao u velike probleme, izgubio mnogo novca, otpustio jedan broj ljudi a sa drugima sklopio vansudska poravnanja, a Kalanick je morao da odstupi sa mesta CEO. Za Uber se kao najveći kamen na putu pokazala toksična kultura, neetično ponašanje tipa seksualnog uznemiravanja, diskriminacije, neprofesionalnog ponašanja, odmazde, maltretiranja i pitanja fizičke bezbednosti. Fowler je tu kulturu uporedila sa Igrom prestola, u kojoj su se zaposleni u Uberu “agresivno borili za moć i izdaja je bila uobičajena”. Ali i u Igri prestola, većini nas je srce bilo uz kuću Stark i moral i integritet njenih članova.
Šta HR i rukovodstvo mogu da urade?
- Preduzmite korektivne mere pre nego što se pojave neetična ponašanja periodičnim merenjem percepcije zaposlenih o etičkoj klimi vaše kompanije.
- Primenjujte Kodeks ponašanja ili poslovne etike i pozivajte na odgovornost osobe koje ga krše
- Promovišite u praksi ponašanja koja su zapisana u Kodeksu ponašanja ili sličnom dokumentu, izuzetne primere istaknite, odajte im priznanje, unapređenje, ili takve primere uključite u priču svoje kompanije, u sadržaj koji delite na društvenim mrežama.
- Gradite uslužnu i etičku klimu psihološke sigurnosti i otvorenosti komunikacije u kojoj zaposleni mogu bez zazora da razgovaraju o situacijama koje su kod njih izazvale etičku dilemu ili kada se nisu osećali poštovanim.
- Preuzmite odgovornost i potrudite se da popravite stvar ako posrnete. Kada to učinite iskreno i dosledno, unutar kompanije i u poslovanju, a ne samo na društvenim mrežama i u PR saopštenjima, možete da računate na ljude koji veruju u drugu šansu.
