Direktor jedne prilično tradicionalne domaće kompanija tog jutra je pun entuzijazma ušao u HR odeljenje i, sa uverenjem da čini pravu stvar, izrazio želju da uvede poziciju Happiness Officer-a. Prethodnog dana je bio na nekoj konferenciji i fasciniralo ga je ono što je čuo o jednoj IT kompaniji koja ima tu poziciju.
Dakle, on želi da i njegova kompanija uvede Happiness Officer-a.
Zašto? Odgovor je bio zato što je čuo o sjajnim inicijativama koje Happiness Officer u drugoj kompaniji sprovodi u vezi sa brendiranjem poslodavca i motivacijom zaposlenih. Bio je impresioniran snagom kojom već i samo ime te pozicije može privući potrebne talente.
“Za šta bi ta osoba bila tačno zadužena i šta menadžment i zaposleni treba da očekuju od te pozicije”, pomalo rezervisano ga je upitala HR direktorka iako je naravno bila donekle upoznata sa opštim opisom posla ove pozicije o kojoj je brujao HR svet.
Direktor je imao neke odgovore: Happiness Officer vodi računa o sreći zaposlenih na radnom mestu a to će dovesti do veće angažovanosti i motivacije. Ponekad će, iznenada svima doneti kafu iz čuvenog lanca, ili će ih iznenaditi majicama sa motivacionim porukama, organizovaće team building, recimo kosidba Rajcu bi bila sjajna ideja (ok, rekao je nešto drugo ali veoma slično), radi česte ankete “pulsa” zaposlenih, dva puta godišnje ozbiljnija istraživanja na temu njihovog zadovoljstva i angažovanosti , fokusiran je na kulturu i sve u svemu zapošljavanje Happiness Officer-a će rezultirati time da ljudi dolaze na posao motivisaniji i radosniji.
“To je možda dobra ideja, ali neke od tih stvari već radimo, neke smo želeli ali nemamo dovoljan budžet… ali nisam ni znala da strateški idemo u tom pravcu”, oprezno je odgovorila direktorka HR-a. Kupujući vreme, upitala ga je nešto čim je znala da će odvući njegovu pažnju iz konceptualnog u praktični domen: “Kako nam se to uklapa u budžet? I hoće li ta osoba imati sopstveni budžet za svoje aktivnosti?” Imala je mnogo drugih pitanja, i nije tom prilikom rekla sve što je želela da kaže, ali je uspela da zakaže sastanak na temu uvođenja Happiness Officer-a.
Šta je tačno bilo na sastanku, ne znamo, ali pozicija nije uvedena.
Šta je ovde problem? Osim dobre volje, skoro sve.
Odluke o novim pozicijama se ne donose na prečac, samo zato što nešto dobro zvuči ili zato što neko drugi to već ima, pa čak i ukoliko u drugoj kompaniji to sjajno funkcioniše. Nova radna mesta se ne otvaraju bez podataka i analize, ukoliko nije jasna potreba za njima i svrha koju te pozicije imaju, kao i ukoliko nismo potpuno sigurni da će ljudima na tim pozicijama biti dozvoljeno da u punom kapacitetu rade ono što treba da rade. Radnim mestima, novim ili starim, ne daju se nazivi samo zato što su trenutno “buzz” reči, iako zapravo nisu u skladu sa kulturom kompanije. Ovo tim pre ukoliko ili dok nismo doneli odluku da je to zaista put kojim smo se strateški uputili.
Ovo je na početku dvehiljaditih bio čest slučaj sa dovođenjem HR-ova u kompanije koje još nisu razumele istinsku razliku između kadrovske službe i upravljanja ljudskim resursima. Ti ljudi, često veoma motivisani, napuštali su svoja radna mesta veoma brzo, dok kompanije za nekoliko godina i posle više neuspešnih zapošljavanja, nisu shvatile da im zaista treba HR a ne kvadratić na organigramu. Na žalost, i danas HR-ovi često napuštaju kompanije jer im nije dozvoljeno da u punom kapacitetu rade ono što treba da rade.
U pitanju su brojna pitanja na koja treba da odgovorimo pre nego što otvorimo bilo koju novu poziciju, međutim najkritičnija su kod poslova koji su u datom trenutku “novi”. To dobro znaju i ljudi koji su primljeni da rade na pozicijjama u vezi sa društvenim mrežama, a pri tome, na primer, nemaju dovoljno ovlašćenja za komunikaciju niti direktan, brz pristup osobama koje mogu da im pomognu da odgovore na kritična pitanja. Na sreću, čini se da je i toga sve manje.
Ali, evo da se vratimo kompaniji koja želi da otvori poziciju Happiness Officer-a. Da li smo razmislili o svim aspektima pozicije? Da li će ta osoba biti u prilici da radi sve ono što treba da radi i što će joj biti predstavljeno kao deo njenog opisa posla? Kome će odgovarati? Direktoru HR-a? Direktoru kompanije? Da li će zaista raditi na motivaciji i angažovanju, biti uključena u interne komunikacije i organizovanje događaja, raditi na brendiranju poslodavca? Da li će imati odvojen budžet ili će raditi u okviru budžeta HR-a ili drugih odeljenja?
Da li će nakon početnog entuzijazma Happiness Officer otići jer nije došla u kompaniju kakva joj je predstavljena, kompaniju koja želi kreirati “shine and happy people” kulturu kao svoj prioritet? Da li će imati priliku da stiče poverenje zaposlenih na ličniji način i predlaže inicijative na osnovu povratnih informacija?
I ključno: kako će reagovati zaposleni? Da li su ostali, neophodni a ne samo poželjni, uslovi za zadovoljstvo poslom ispunjeni, da li se osećaju poštovani i da li ih kompanija čuje? Da li je zaposlenom, koji već mesecima nema zakonom zagarantovan broj neradnih dana, otvaranje pozicije s takvim nazivom dodatni razlog da bude demotivisan i sarkastičan? Ko su naši zaposleni, šta im je potrebno, koliko su različitog profila, i privatno i poslovno, od kompanije gde ova pozicija tako dobro funkcioniše? Šta je našim zaposlenima važno, stvarno važno?
Ovo je samo primer. Sve inicijative koje imitiraju ono što svojim zaposlenima nude kompanije koje u brizi o zaposlenima idu nekoliko godina ili decenija ispred drugih, osuđene su na propast ako se svode na puku imitaciju, ne uzimajući u obzir posebnosti organizacije i pozicije koju žele da otvore. Nema dovoljno smisla preduzimati naprednije EB inicijative ukoliko se pre svega ne zadovolje ključne potrebe zaposlenih da rade u, bar standardno, dobrim uslovima uz poštovanje svih zakonskih regulativa, u okruženju psihološke i fizičke sigurnosti, otvorene i jasne komunikacije i pravednog tretmana i nagrađivanja.
U redu, naravno, od nekuda se mora početi. Ali, ukoliko organizacija, njena kultura, priznanje dostignuća i relacije između zaposlenih nisu na zadovoljavajućem nivou, kozmetičke promene koje su u nekom momentu u trendu – nisu rešenje. Promene u kulturi su teške i spore, te moraju biti promišljene i strateške a njihovim predvodnicima mora se unapred dati moć i logistika da ih sprovedu. Jedna pozicija u okviru HR odeljenja, bilo da se odnosi na angažovanost i motivaciju zaposlenih, ili čak, na njihovu sreću, nije dovoljna za promenu.
Donosioci odluka moraju razlikovati šta želimo od onoga što nam je potrebno. Tek kada imamo ono što je potrebno i zaposlenima i kompaniji, možemo da razmišljamo kreativnije o onome šta želimo. I tada zaista možemo, a nekad je, zavisno od tržišta, i neophodno, ciljati visoko.
U ovoj kompaniji bilo je, pre svega, potrebno da ljudi ne ostaju prekovremeno skoro svaki dan i ne rade vikendima za koje je predviđeno da su im slobodni. Bilo je upražnjenih mesta koja mesecima nisu popunjena. Računovodstvu, na primer, bi više značio još jedan kolega ili koleginica s kojim bi podelili teret posla, nego Happiness Officer ili neki benefit.
Kad smo bili deca učili su nas šta je želja, a šta je potreba. Ova dva termina nisu nužno različita, ali često jesu.
I u privatnom životu ponekad se zbunimo, ali ipak svi znamo: potrebne su mi nove cipele jer mi se prošlogodišnje raspadaju ili su mi potrebne da, osim za posao, imam i cipele za druge situacije, što je već više od osnovnog nivoa potrebe. Ako želim nove cipele jer su mi se dopale na slici ili u izlogu, ili jednostavno, kupovina me opušta i raduje, to je već sasvim drugi nivo potrebe, mada se može al i ne mora zadovoljiti kupovinom onih cipela koje moramo kupiti da bismo hodali ulicom. To nije isto kao želja za cipelama iz nove kolekcije određenog brenda ili za cipelama na kojima ću sama moći da kreiram ukrase i da se u tome usavršavam i iskazujem.
Ponekad od HR-ova top menadžment traži razne mašne i cirkone, i znate šta? HR profesionalci obožavaju taj deo svog posla, i koliko im je u moći, često se baš oni bore da kompanija zaposlenima nudi više nego što je zakonom propisano ili više nego što je standard u industriji. Ali pre mašni i cirkona, majstori koji kreiraju cipele prvo biraju đon i kalupe. I ne može isti kalup da se koristi za različite tipove cipela, kao što ni iste cipele nisu svakom udobne. Cipele treba da služe i svrsi i estetici, a ne da razmišljamo da li spadaju ili žuljaju. Pre svega, potrebno je da možemo udobno i samouvereno u njima da hodamo, da budu naš broj.
Svi volimo da se igramo, da usrećujemo, da unesemo dah posebnosti zbog kojeg će zaposleni osećati veću vezanost za kompaniju i ponosno govoriti gde rade i koliko su cenjeni. Ali, ako se krše dobre prakse ili čak i zakonske regulative, zaposlenima koji se ne osećaju vrednovanim, dodatni benefit i ukrasi koje nudi kompanija mogu da deluju cinično. Ili mogu čak i da ih koriste sa zadovoljstvom ali da se i dalje osećaju neispoštovanim, jer nije rešeno ono što je njima zaista važno. Naravno, benefiti su često odlučujući faktor u borbi za talenat, ali samo ukoliko su osnovne potrebe zdravog radnog okruženja zadovoljene.
Ako se u poslednjem trenutku bez preke potrebe nabacuje krivica zaposlenom koji odlazi na odmor ili ukoliko je radnicima na terenu pružena loša oprema, ni jedna motivaciona šolja ili obezbeđen popust u prodavnici sportske opreme, ili, što da ne, u prodavnici cipela, ne može to da ispravi.
