Moja baka je imala običaj da mi, dok nosim posuđe sa hranom, kaže: pazi da ne polomiš! Svaki put kad ona to izgovori, lepo vidim da je već zamislila porcelan kako leti po trpezariji, staklo i kristal nam krckaju pod nogama, a hrana svuda, samo ne na stolu. I ruke mi se zatresu: tako običan zadatak mi je bio veoma stresan u njenom prisustvu. Dok nisam dobila bliznakinje mislila sam da nisam spretna, iako zapravo nije bilo dokaza za to.
Ono što od sebe očekujemo i šta jesmo, često je jednim delom uslovljeno očekivanjima, pozitivnim ili negativnim, ljudi koji su imali uticaj na nas, posebno ukoliko su bili na poziciji moći, kao roditelji, nastavnici ili nadređeni.
Na sreću, nisu samo negativna očekivanja ona koja nas obeležavaju. Verovatno svako od nas ima svoju ličnu priču o momentu iz privatnog ili poslovnog života, iz detinjstva ili odraslog doba, kada smo u nečemu uspeli zato što smo imali podršku možda samo jedne osobe koja je potpuno verovala da mi to možemo, pa smo i mi poverovali. I uspeli.
Pigmalionov efekat
Pigmalionov efekat ili Rozentalov efekat je poznat mada i osporavan psihološki fenomen u kome velika očekivanja dovode do poboljšanih performansi u datoj oblasti. Efekat je dobio ime po grčkom mitu o Pigmalionu, vajaru koji se zaljubio u statuu koju je izvajao i koja je potom oživela, ili alternativno, po harvardskom profesoru Robertu Rozentalu (Rosenthal), koji je šezdesetih godina prošlog veka sproveo eksperiment koji dovodi u vezu očekivanja i performanse.
Rozental je u jednoj osnovnoj školi nastavnicima rekao, nakon testiranja učenika, da je 20% đaka veoma nadareno. Saopštio je nastavnicima njihova imena, ali ih je uputio da to ne kažu deci, kako se ostali ne bi loše osećali. Ono što Rozental nije rekao profesorima je bilo da je zapravo tih 20 odsto učenika potpuno nasumično izdvojio. Uprkos tome, nepunih godinu dana kasnije tih nasumičnih 20% pokazalo je izuzetan napredak. Rozental je zaključio da su očekivanja nastavnika rezultirala ovom razlikom. Rozental je u kasnijim radovima takođe tvrdio da kada očekujemo određeno ponašanje drugih, verovatno ćemo se ophoditi na način koji čini očekivano ponašanje te osobe verovatnijim.
Ovi znaci naših očekivanja ne moraju biti direktne pohvale ili kritike, verbalizovana pozitivna ili negativna predviđanja ili postavljanje ambicioznih ili niskih ciljeva. Često su to i suptilniji načini na koje komuniciramo. O našim očekivanjima od drugih dajemo mnogo podsvesnih indicija, kroz naš ton ili govor tela, odluku da li uopšte da komuniciramo i o čemu.
Pigmalion na poslu
Na primer, ako menadžer ne daje povratnu informaciju jednom broju zaposlenih kao što to čini drugima. Ili, na kompanijskom događaju, u svom govoru, menadžer ne priznaje doprinos svih članova tima, i zahvaljuje se samo nekima. Ono što menadžeri očekuju od podređenih i način na koji se ophode sa njima u velikoj meri određuju njihov učinak na poslu i napredak u karijeri.
Pigmalionov efekat je postao jedan od često razmatranih koncepata i identifikovan je svuda gde liderstvo ima ulogu: u obrazovanju, u porodičnim odnosima, menadžmentu. Kada menadžer ima velika očekivanja od svojih zaposlenih, oni imaju tendenciju da ostvare znatno bolji učinak. Postoje tvrdnje da je obuka o očekivanjima i njihovom komuniciranju jedna od najefikasnijih za razvoj liderstva.
Zapravo i negativna očekivanja i njihov uticaj na performanse drugih ljudi ima svoj naziv – Golemov efekat, po stvorenju iz jevrejske mitologije, ali je naravno, mnogo manje istražen, iz jednostavnog razloga što je etički posebno problematično na taj način stvarati teret ljudima.
Velika očekivanja
Ono što otežava praktičnu primenu Rozentalovog efekta u menadžmentu je što mnogi od nas nemaju talenat da prepoznaju talenat kod drugih, a nemaju ni samopouzdanja da drugom pomognu da ga razvije. Važan aspekt Rozentalovog eksperimenta bio je što su nastavnici bili navedeni da iskreno veruju u visoke kapacitete “izabrane” dece, nemajući prave informacije. Dakle, kada se govori o Pigmalionovom efektu, manje se misli na proklamovane ciljeve, mada su i oni prirodno, deo očekivanja, ali se više misli na autentično, iskreno očekivanje koje osoba u poziciji moći ima od druge osobe.
Iako statistički pokazuje prediktivnost, Pigmalion efekat nije apsolutno pravilo. Ne postoji garancija da će se osoba zaista bolje ponašati ako od nje imate velika očekivanja. Svi znamo da u privatnom životu, neispunjena velika očekivanja mogu rezultirati većom frustracijom i razočaranjem. U poslovnoj sredini prevelika očekivanja mogu uzrokovati značajno remećenje balansa između privatnog i poslovnog života, konstantni stres i sindroma “sagorevanja”, donosno burn-outa. U poslovnim situacijama stoga treba obratiti veliku pažnju na sve aspekte upravljanja očekivanjima, kako od pojedinačnih menadžera tako i na strateškom kompanijskom nivou.
Takođe, nikada ne smemo da zaboravimo da visoka menadžerska očekivanja od zaposlenih nisu teret koji im se baca na ramena, već prilika za razvoj, rad uz podršku, otvorenost za pitanja zaposlenih, autentično prepoznavanje jakih strana članova tima. Nekadašnji profesor a tada već menadžment konsultant, J. Sterling Livingston je, u poznatom tekstu koji je pre skoro dve decenije objavio u HBR, rekao:
“Suprotno onome što bi se moglo pretpostaviti, velika očekivanja nadređenih zasnivaju se prvenstveno na onome što misle o sebi – o njihovoj sopstvenoj sposobnosti da odaberu, obuče i motivišu svoje podređene. Ako imaju poverenja u svoju sposobnost da razviju i podstaknu zaposlene na visok nivo učinka, očekivaće mnogo od njih i postupaće s njima sa uverenjem da će njihova očekivanja biti ispunjena. Ali ako sumnjaju u svoju sposobnost stimulisanja zaposlenih, očekivaće manje od njih i odnosiće se prema njima sa manje samopouzdanja.”
Čudo verovanja u sebe i druge, koji za uzvrat više veruju u sebe i vas
Da li ste čuli za Svinijevo čudo? Tako se često naziva navodni poduhvat dr Džejmsa Svinija (Dr James Sweeney), profesora koji je 1965. godine na Univerzitetu Tulane gde je radio, uspeo na sopstvenu inicijativu i uz veliku volju svog učenika, da obuči domara Džordža Džonsona (George Johnson) da koristi računar na, za tadašnje standarde, visokom nivou. S obzirom da je film My fair Lady premijerno prikazan 1964. moguće je da je klasična priča o Pigmalionu, pretočena u ovaj uspešan film po motivima drame Džordža Bernarda Šoa, uticala da dr Svini, verujući u svoje sposobnosti mentora ali i u neiskorišćeni talenat domara Džonsona, odluči da pristupi ovom poduhvatu. Kakogod bilo, dr Svini i Džordž Džonson su u literaturi često navođeni dokaz da vera u nečiji uspeh, kao i davanje prilike toj osobi da uči i iskaže svoje potencijale, uspevaju. Ipak, moram reći da, iako već godinama znam za ovu priču, zapravo nisam našla nigde sigunu potvrdu o njenoj autentičnosti, iako je pominje i J. Sterling Livingston u Harvard Business Review. U svakom slučaju njen nauk je da je profesor Svini verovao ne samo u to da domar ima kapacitet da nauči nešto daleko iznad očekivanja koje je postavljalo njegovo radno mesto, već je verovao i u sebe kao mentora. A neke priče govore istine, čak i ukoliko možda same nisu istinite.
To nas vraća uverenju koje mnogi teoretičari dele: ponekad se i inicijalno pogrešna očekivanja mogu pokazati vremenom kao tačna, jer ćemo, svesno ili nesvesno, svojim ponašanjem i uticajem na ponašanja drugih, raditi na njihovom dokazivanju. Kad je već tako, potražimo jake strane svojih saradnika i pokažimo zdravu veru u njih, pružimo neophodnu podršku i ne potkopavajmo im zdravo samopouzdanje. Velike su šanse da će se trud isplatiti na više nivoa, od odnosa koje negujemo do rezultata koje stvaramo.
