Radni odnos se pokreće kroz „ugovor o radu“ gde su definisane mnoge formalne obaveze i prava: zarada, radno vreme, mesto rada, preduslovi za otkaz ugovora o radu i slično. U momentu potpisivanja ugovora o radu, novozaposleni ali i poslodavac kreiraju i jedan neformalan, nepotpisan psihološki ugovor kojim se kreiraju očekivanja obe strane. Ta očekivanja su snažna ali najčešće, nikad neizrečena.
Primeri „psihološkog ugovora“:
- „Ako se pokažem, korigovaće mi zaradu“
- „Ako napravim grešku, moj nadređeni će imati razumevanja“
- „Kolege će mi pomoći tokom onboarding-a“
Ili iz perspektive poslodavca:
- „Ovaj zaposleni će biti lojalan“
- „Ostvariće dobre odnose sa našim zaposlenima, kupcima, partnerima“
- „Značiće mu benefiti koje nudimo“
Važnost ovih očekivanja je velika jer utiče na motivaciju zaposlenog kao i na tretiranje zaposlenog od strane poslodavca. Ujedno, struktura ovog odnosa je nestabilna jer nigde nije jasno definisana ni komunicirana, pravila nisu jasna a mogućnost urušavanja očekivanja je velika.
Kršenje „psihološkog ugovora“ je uzrok „tihog otkaza“
Kroz vreme, ako se zaposleni razočara ili mu se ne ispune ova psihološka očekivanja, on postaje demotivisan, povlači se i svoje angažovanje svodi na minimalno. Tada zaposleni ulazi u stanje „tihog otkaza“. To ne znači da je aktivno krenuo u potragu za drugim poslom nego baš suprotno: ostaje u kompaniji, dolazi na posao redovno ali nema volju da se trudi, da se uključuje više nego što mora, nema pozitivne emocije ka svom poslu ni timu, smanjuje produktivnost. Ukratko: ljut je na kompaniju i na ovaj način je „kažnjava“.
Kako sačuvati psihološki ugovor?
Nije lako (ni vremenski ni logistički) imati stalno na „radaru“ osećanja svih zaposlenih, njihova trenutna stanja motivacije. Pogotovu što motivacija varira stalno, na nju utiče veliki broj faktora, često sitnih ili nevidljivih.
- Transparentna i stalna komunikacija: ako se komunicira više i redovnije, veće su šanse da se prepozna razočarenje ili da se „uhvati“ crvena zastavica koju zaposleni podiže
- Prilikom selekcije, bitno je sagledati makar ona očekivanja koja zaposleni može u tom momentu da formuliše i komunicira. Nerealna očekivanja dovode do brzih razočarenja.
- Priznavanje rada i truda u organizaciji dovodi do osećaja pripadnosti i poštovanja. Danas smo više usmereni da cenimo rezultat a ne trud i napore koje neko uloži.
- Podrška zaposlenima u kriznim i teškim situacijama: čak i ako ne ispunimo sva očekivanja zaposlenih, veliki pozitivan uticaj na njihov odnos prema poslodavcu ima naša uloga u kriznim momentima: ne ostavljati zaposlene „na cedilu“, ponuditi podršku i pomoć, fleksibilnost ka zaposlenom koji ima kritičnu fazu u životu, razumevanje zaposlenih u takvim situacijama. Ljudi pamte ko im je bio od pomoći kad im je bilo najteže.
- Najčešće nepravda i diskriminacija ruše „psihološki ugovor“: favorizovanje nekih drugih, nepriznavanje truda, nedostatak pohvala, česte kritike i slično utiču najviše na motivaciju zaposlenih. Svi lideri bi trebalo makar da stalno rade na tome da ovakvih situacija nema. Nemoguće je možda biti savršen lider u svakoj situaciji ali ako se lideri trude i imaju ovo u vidu, prilike da naprave grešku će se smanjivati.
I HR može da pomogne u čuvanju „psiholoških ugovora“:
- Osvešćivanje važnosti „psihološkog ugovora“ kod menadžmenta
- Neformalna i formalna ispitivanja klime u organizaciji. Fokus grupe, upitnici, razgovori 1 na 1 ili takozvani „stay intervjui“ mogu biti prevencija „exit intervjua“ i dati šansu za blagovremeno reagovanje
- Praćenje „mikro signala“ – sarkazam, pad inicijative, negativno komentarisanje i slično, često su pokazatelji upravo razočaranog zaposlenog čiji je „psihološki ugovor“ narušen.
- Edukacija menadžmenta o važnosti fidbeka, dvosmerne komunikacije ali i neformalne komunikacije sa zaposlenima, empatije, prepoznavanja potreba i slično.
