Pređi na glavni sadržaj

Nove generacije zaposlenih zahtevaju fleksibilnije rukovođenje

11. jun 2024.
·4 minuta za čitanje

Tradicionalan vid rukovođenja se oslanja na hijerarhijsku organizacionu strukturu koja nije toliko fleksibilna, što odbija mlade koji upravo fleksibilnost stavljaju čak i ispred sigurnosti zaposlenja. Prema rezultatima istraživanja koje je sprovela Roberta Katz,  generacija Z želi lidere koji rukovode konsenzusom. Tako da kompanije, naročito one u IT i telekomunikacionom sektoru, koje žele da ostvare konkurentsku prednost u njihovom privlačenju i zadržavanju, treba da razmisle o tome da osim fleksibilnih oblika rada ponude i fleksibilnije stilove rukovođenja. A daleko najfleksibilniji vid rukovođenja je rotaciono rukovođenje koje podrazumeva kontinuirano smenjivanje u ulozi lidera 

Rotaciono rukovođenje 

Za razliku od tradicionalnog vođstva koje je centralizovanije i direktivnije i koje daje veći stepen kontrole samom lideru, rotaciono liderstvo podrazumeva zajedničko donošenje odluka. U slučaju rotacionog  rukovođenja ne postoji kruta podela na lidera, koji je formalno na poziciji autoriteta i koji donosi odluke i postavlja pravac delovanja, i sledbenike. Umesto toga radi se o podeljenoj ili da kažemo kolektivnoj odgovornosti rukovođenja unutar firme. Svaki član menadžmenta ili tima ima priliku da se nađe i u ulozi lidera. Kompanija ne dozvoljava da jedna osoba bude u ulozi lidera sve vreme, već rotirajući vođstvo koristi kolektivnu mudrost, a ne samo pamet jednog čoveka. 

Rotaciono rukovođenje je u skladu sa savremenim korporativnim vrednostima kao što su inkluzivnost, prilagodljivost, inovativnost i kontinuirani razvoj. Na taj način se postiže veći stepen angažovanosti i motivisanosti zaposlenih koji u većoj meri osećaju da su upravo oni zaslužni i odgovorni za ostvarene rezultate.  

Rotaciono rukovođenje je najnoviji trend liderstva. Na samo liderstvo se gleda kao na zajednički društveni fenomen, a to znači da jedan čovek na poziciji generalnog direktora više nije budućnost za organizacije vođene vrednostima. 

Promeniti nešto u načinu rukovođenja i inovirati ga nije samo neophodno da bi se kompanije prilagodile novim generacijama zaposlenih koje to cene, već i da bi se prilagodile sve konkurentnijem i dinamičnijem globalnom tržištu. 

Kompanija koju vodi rotirajući CEO 

Kineski telekomunikacioni gigant kompanija Huawei, koju je osnovao Ren Zhengfei, je primer kompanije koja je primenila inovativni model liderstva. 

Huawei je privatna kompanija koja je u vlasništvu zaposlenih. Ren Zhengfei, kao njen osnivač, poseduje 1,4% akcija dok preostale deonice imaju zaposleni u Huawei kompaniji kojih ima oko 80.000, a ako se uzmu i zaposleni iz svih 170 zemalja u kojima Huawei posluje, onda se radi o čak 270.000 zaposlenih. 

Do upravljačkog tima se dolazi putem demokratskih izbora. Prvo se bira 60 predstavnika akcionara, a među njima se biraju kandidati za stalni odbor. 

Kada su pitali Zhengfei odakle ideja da se CEO rotira na svakih 6 meseci, rekao je da je ideju za to dobio od same prirode.  Naime, u životinjskom carstvu postoje interesantni primeri. Krda bizona, recimo, kada ostanu bez svog predvodnika, završe u haosu i uginu (Flight of the Buffalo by James Belasco and Ralph Stayer). To je primer šta su rizici kod tradicionalnog stila vođenja, a Zhengfei ne želi da se tako nešto dogodi i kompaniji Huawei. Međutim, u ptičijem svetu se mogu naći drugačiji primeri. Naime, patke kada se sele u toplije krajeve lete u V formaciji, a vođe jata se redovno smenjuju. Osim pataka primer za rotaciono vođstvo su i pingvini 

Zhengfei je zadržao moć da opozove vršioca dužnosti CEO i pravo da stavi veto na odluke koje donosi stalni odbor, ali se to vrlo retko dešava. On je na neki način zadržao ulogu CEO za sva vremena ali iz senke, kao mentor i kouč rotirajućem CEO.  Njegov način razmišljanja i vizija jesu umnogome zaslužni za uspeh kompanije, ali sistem donošenja odluka u kompaniji je takav da su ideje demokratije i centralizacije uravnotežene. 

Smanjiti direktivnost u rukovođenju 

Međutim, kompanije koje nisu spremne na toliki zaokret u pravcu kolektivizma mogu da se prilagode nastalim promenama tako što će negovati manje direktivne stilove rukovođenja. Neki od dobro poznatih nedirektivnih stilova rukovođenja su: 

a) Participativni stil vođstva

Kod ovog stila rukovođenja, ne koristi rukovodilac svoj formalni autoritet i status da bi bio naredbodavan, već pokušava da sve zaposlene što više uključi u sam proces odlučivanja i rešavanja problema. Odluke se donose konsenzusom kroz grupnu diskusiju iako lider zadržava pravo konačne odluke.  

b) Delegirajući stil

Ovaj stil podrazumeva da rukovodilac daje odrešene ruke svojim saradnicima kako će nešto da urade.  Ovaj stil je poznat i pod nazivom “lais…ser faire” što u prevodu znači nemešanje u poslove drugih. Zaposleni samostalno donose odluke, ali je lider još uvek taj koji je odgovoran za donete odluke. 

 c) Konsultujući stil

 Rukovodilac konsultuje zaposlene, pita ih za mišljenje, ali samostalno analizira sve prikupljene informacije i samostalno donosi konačnu odluku koja može biti u suprotnosti s viđenjem zaposlenih. 

 d) Pregovarački stil

 Rukovodilac ne naređuje, ne pokušava da primora zaposlene da nešto urade, sprovedu ili promene već pregovara sa njima oko toga. Pokušava da ih privoli da li tako što će ih uveriti da je nešto neophodno ili  kroz ponudu određenih podsticaja i povlastica koje će dobiti ako ga poslušaju. Ovaj stil rukovođenja je možda i najsporniji jer je manje principijelan, a više oportunistički. 

 Ipak, svi ovi stilovi rukovođenja ukazuju na to da rukovodioci moraju biti svesni da u današnjem sve složenijem svetu ima toliko toga što ne znaju i da je sve manje toga što mogu da urade sami kao pojedinci. Zato su im više nego ikada ranije potrebni  kvalitetni saradnici koje će privući i zadržati u kompaniji time što će ih uključivati u proces odlučivanja, pitati za mišljenje, tražiti savet, dati odrešene ruke kada je potrebno ili pregovarati  ukoliko se viđenja razlikuju. Dominantan i naredbodavan stil rukovođenja je postao neodrživ, naročito kada je reč o mladima koji obično počinju kao frilenseri i samostalno akumuliraju iskustvo i poziciju na globalnom tržitu rada. 

 

HR Lab novosti na email

Saznajte prvi najnovije informacije o regrutaciji, selekciji, brendiranju poslodavaca i najave događaja koje organizujemo za vas.

Slične vesti

Employer BrandingNova tema a stara potreba: onboarding za porodilje

Nedavno sam primetila na LinkedIn mreži inicijativu da se uvede onboarding za zaposlene koje se vraćaju sa porodiljskog i pokušala da se setim sopstvenog povratka na posao. Sećam se samo toga da je kompanija bila ista, a opet nekako drugačija. Možda pomenuta inicijativa i ima smisla.   Naravno da onboarding za porodilje koje su se vratile […]

Employer BrandingIstraživanje poželjnosti poslodavaca u Srbiji: Finansijska stabilnost ključna za kandidate

Tokom marta 2024. godine sprovedeno je Talent X istraživanje poželjnosti poslodavaca i percepcije brenda poslodavaca na tržištu radne snage u Srbiji putem platformi Infostuda, uključujući sajtove Poslovi Infostud i Startuj Infostud. Preko 11.000 kandidata učestvovalo je u istraživanju, s ciljem identifikacije najpoželjnijih poslodavaca prema mišljenju ispitanika, kao i razumevanja faktora koji čine jednog poslodavca atraktivnim, […]

Employer BrandingKada je fluktuacija zaposlenih opomena za poslodavca

Fluktuacija ili odliv zaposlenih veoma varira od pozicije do pozicije, ali i s obzirom na različite poslovne funkcije i branše. I same kompanije se razlikuju po svojim poslovnim politikama i odnosu prema fluktuaciji. Neke svesno idu na visoku fluktuaciju kao što je bio slučaj sa Wall-Mart kompanijom kod koje je fluktuaciju dostigla 70%. U pomenutoj […]

Employer BrandingVredan, vredna, a nikako da nas unaprede na poslu

Pre par meseci sam razgovarala sa zaposlenom koja je najiskusnija u svom timu, ima dugogodišnje znanje u svojoj oblasti, vredna je i odgovorna. Zbog svega toga, predloženo joj je da povede sektor kao menadžer. Njen odgovor je bio: „Ako nije problem, ja ne bih da budem lider sektora. Ne umem da delegiram, teško mi je […]