Pređi na glavni sadržaj

Inovativni lideri: jednorozi u poslovnom svetu

Najefikasniji inovatori obično su prilično neefikasni, rekli su u svojoj knjizi “Karaoke kapitalizam”, objavljenoj na početku novog milenijuma Šveđani Ridderstråle i Nordström. Tu dolazimo do velikog paradoksa inovacije: s jedne strane inovacija je neophodna za veliki uspeh u današnjem poslovanju a s druge, kako u trci za profitom omogućiti vreme i resurse kreativnim ljudima da razvijaju svoje ideje, i kako prepoznati koje su ideje vredne rizika.

Zamisliti nešto što još ne postoji

Znanje je kvarljiva roba, ima svoj rok trajanja, a isto tako i proces inoviranja traži sve brži ciklus otkrivanja nečeg što je novo, korisno, izvodljivo i isplativo, kao i realizaciju i eksploataciju te novine. Potom konkurencija i razvoj novih potreba tržišta već kreiraju neophodnost daljih inovacija.

Još jedan aspekat inovacije je da, osim što zadovoljava prepoznate potrebe ili potrebe koje pre inovacije klijenti ili kupci nisu ni znali da imaju, jednom široko prihvaćen, novi proizvod, usluga, koncepcija, čini neke procese, proizvode i uloge nepotrebnim, ili ih potpuno redefiniše.

Sve to je klizav teren: nije lako zamisliti nešto što još ne postoji, prvi podržati promenu, uložiti resurse i vreme, podržati inovatora. Zato je uloga inovativnog lidera još značajnija.

Nekada su promene ogromne, nekada gase čitave biznise ili menjaju način života svih nas. Ponekad su sporedne, neočekivane promene takođe tu, na iznenađenje samih inovatora i organizacija koje ih podržavaju.

Kada su mlade generacije počele da se jako oslanjaju na pisanje poruka, postojala je šala u poslovnom svetu da su mobilni telefoni ubili, iznenađujuće, industriju zvona na vratima, jer mladi obično samo napišu: “ispred sam”, a ne pozvone.

Inovativni lider ne mora biti Elon Musk

Inovativni lider ne mora biti osoba koja kreira ideju koja stoji iza inovacije. Često on jednostavno ume da omogući atmosferu kreativnog razmišljanja, i da prepozna sjajnu ideju svog saradnika, te da potom vizijom, organizacionim sposobnostima, stručnošću i zalaganjem svog autoriteta za taj novitet, vodi procese i obezbeđuje resurse neophodne da ideja postane stvarnost.

Dakle, ne morate biti Elon Musk, ali to i dalje ne znači da je, sve dok uz sebe imate kreativne ljude, lako biti inovativni lider.

Lider mora podsticati atmosferu u kojoj će biti psihološki bezbedno i poslovno poželjno generisati nove ideje, uz istovremeni poslovni oprez. On mora vrednovati te ideje jer nisu sve kreativne ideje korisne ili isplative, ili čak – izvodljive. Inovativni lideri, dakle, umeju održavati taj delikatni balans između slobode kreativnog razmišljanja i proračunatog rizika.

Znati kad da ubiješ projekat

U svom članku objavljenom na sajtu InovativeManagement.com, Jeffrei Baumgartner, stručnjak za inovacije kaže da, osim imaginacije, komunikacije i relevantne stručnosti, ove vrste vođa moraju biti voljne da ‘ubijaju projekte’ kada je to potrebno.

“ Lider inovacija treba da prepozna kada njen projekat ne funkcioniše i da bude spremna da ga ubije, bez obzira na to koliko je emocionalnih ulaganja u njega uložila. Ona zna da bi joj, ako projekat neće doneti dovoljnu vrednost koja bi garantovala nastavak razvoja, bilo bolje da uloži svoju energiju, resurse i vreme u novi inovativni projekat. To je nešto što je mnogim ljudima teško da učine sa njima dragim projektima.”

Mnogi lideri smatraju da je to što u svom portfoliju imaju takozvane “pilot” projekte, dokaz njihove spremnosti na inovaciju. To jeste donekle tačno, ali pravi inovativni lider je hrabriji od onoga što podržava pilot projekat, jer pilot projekat uspeva ili se gasi, a eksperimenti su drugačije prirode. Iz eksperimenata se uči, oni ponekad tragajući za jednim rešenjem, otkrivaju i bukvalno i metaforički „lek za sasvim drugu bolest“.

Šta je kultura inovacije?

Inovativni lider je onaj koji je spreman na eksperimente, i da bi to uspeo mora da bude prvi čovek kompanije ili da radi u kompaniji koja podržava kulturu inovacije. Kakva je to kultura?

To je poslovna kultura koja podržava autonomiju ali i saradnju, nastoji da njeni zaposleni budu autentično i pre svega, intrizično, motivisani, da za njih rad ima smisao. To je poslovna kultura koja ima veću toleranciju za neuspeh, jer eksperiment ne mora nužno odmah da uspe, dok pilot projekat ima kraće vreme u kojem mora da se dokaže i uspeva ili propada. Pilot projekat je potvrda inovativne kulture samo ukoliko je bez pritiska nužnog i brzog uspeha on proizvod eksperimentisanja i psihološke sigurnosti koja se neguje u kompaniji. U isto vreme, naravno, mora da postoji pritisak da kompanija mora biti uspešna, a biznis i teorija se uglavnom slažu da, previše komfora bilo u uspehu ili u neuspehu ili previše resursa, mogu ubiti kreativnost.

Često se inovativnost lidera, osim u domenu prepoznavanja ili osmišljavanja novih ideja, prepoznaje kroz inovativnost u načinu organizacije rada. Stare hijararhijske strukture i rigidna pravila često ometaju kreativnost. Inovativni lideri, posebno oni u vrlo konkurentnim industrijama koje se zasnivaju na novim idejama, umeju da osmisle organizaciju rada drugačije. Neke softverske kompanije su uvele princip gde je važan samo rezultat u određenom vremenskom periodu, a kako i kada će kreativci do njega doći, na njima je. Neke, kao australijski Atlassian, kojeg je dodatno proslavio Daniel Pink jer ga je u knjizi “Šta nas pokreće”, naveo kao primer, uvele su dan u tromesečju kada inženjeri mogu da se bave kojim god žele softverskim problemom, jedini uslov je da to ne bude nešto što je inače njihov posao, kako bi izašli iz rutine. Inovativna kultura znači i da lideri teže atmosferi gde će svi zaposleni, bez obzira na ulogu i poziciju, moći da iskažu, bez zazora, svoj predlog za poboljšanje nekog procesa, proizvoda, usluge, i da dobiju priznanje za svoj inovativni pristup poslu.

Ipak, kada se nabroje svi ovi aspekti inovativne kulture koji čine da svi poželimo da radimo u takvim kompanijama, važno je napomenuti da ti aspekti nisu jedini koji je čine. Da bi se tolerisao neuspeh potrebno je da kultura podrazumeva da tu rade ljudi koji su zaista visoko kompetentni, već inicijalno umeju sebe da motivišu, posvećeni su svom poslu i sopstvenom usavršavanju. Psihološka sigurnost znači i da su zaposleni spremni i sami da preuzmu odgovornost, budu iskreni, hrabri i da budu podrška kolegama. To sve počinje sa vrha ali se na vrhu kompanije ne zaustavlja, već ova poslovna kultura traži ove osobine od svih zaposlenih. Uticaj inovativnih lidera je ključan ali odgovornost za kulturu nije samo njihova. Ipak, lideri su ti koji moraju voditi računa da paradoksi inovativne kulture ne ometaju njeno postojanje, a čuvari tog balansa mogu biti samo ukoliko ga prvo neguju u sebi.

Najređa vrsta vođstva

Inovativni vođa ima stručnost iz domena na koji se inovacija odnosi, ima osećaj za biznis i za rizik, ume da motiviše, poseduje viziju kao i komunikacione sposobnosti da se založi za ideju. Mora imati liderske veštine za upravljanje ljudima i resursima. S obzirom da danas jedna osoba, koliko god brilijantnu ideju imala, retko može sama da je čak i u potpunosti osmisli, inovativni lider je onaj koji organizuje rad ljudi na novom proizvodu, usluzi, ideji.

Inovativni lideri daju autonomiju svojim zaposlenima, ali podstiču i pravu dozu kohezije i konkurentnosti. Balans je jako delikatan, jer čak i previše kohezije u timu može negativno da se odrazi na kreativnost, odnosno može destimulisati članove grupe od iznošenja drugačijih rešenja.

Inovativno vođstvo je, očigledno, među najređim menadžerskim veštinama, to je jednorog u poslovnom svetu i pravi inovativni lider je od neprocenjive vrednosti za organizaciju.

HR Lab novosti na email

Saznajte prvi najnovije informacije o regrutaciji, selekciji, brendiranju poslodavaca i najave događaja koje organizujemo za vas.

Slične vesti

Regrutacija i selekcija5 osobina koje najviše ometaju sposobnost rada s ljudima

Umeti s ljudima je bitno na svim pozicijama – od rukovodećih, preko prodajnih do uslužnih. Ali, i od zaposlenih čiji posao ne zahteva intenzivniju komunikaciju se očekuje da grade dobre međuljudske odnose sa svojim kolegama. Kako je data sposobnost direktan izraz nečije ličnosti treba na vreme prepoznati osobine koje signaliziraju da osoba može imati problema […]

Regrutacija i selekcijaDa li se pri selekciji diplomaca rukovoditi njihovim prosekom?

Najveći izazov pri regrutovanju studenata završnih godina ili onih koji su tek diplomirali je kako izvršiti selekciju s obzirom da nemaju radnog iskustva. Prema rezultatima skorijeg istraživanja čak 73% poslodavaca se u toj situaciji rukovodi njihovim akademskim postignućem, odnosno prosečnom ocenom tokom studiranja. Međutim, neka druga istraživanja pokazuju da to nije opravdano jer ne postoji […]

Regrutacija i selekcijaŠTA SA NJIM: U firmi imamo kolegu koji poslu ne doprinosi mnogo, ali je dragocen za atmosferu

Ljudi ga vole. Zabavan je, želi svima da ugodi, da se svidi i bude prihvaćen. Ne čudi što se i dopao svima i dobio posao. Međutim, kako vreme odmiče primećuje se da u poslu i “nije nešto”, prosečan ako ne i ispod proseka. Da li se pogrešilo u procesu selekcije? Da li je otkaz rešenje? […]

Regrutacija i selekcijaŠta je važnije – ko je kandidat ili šta zna?

Da li je bitnije da kandidat bude kvalifikovan za određeni posao ili podoban? Sigurno da je najbolje ako ispunjava oba uslova i u pogledu potrebnog iskustva i znanja ali i zahtevanih osobina. Ali šta kada ne možemo da nađemo dovoljno takvih kandidata? Da li dati šansu i onima kojima nešto od toga fali? Šta je […]