Da li ste nekada odbili kandidata koji je posedovao sve kvalifikacije ali ste zaključili da će se neko drugi, iako nešto manje kvalifikovan, bolje uklopiti u kompanijsku kulturu? Da li ste tu odluku dobro promislili, odnosno da li ste analizirali svoje stavove, iskreno procenili svoje pristrasnosti prema „sličnom“, ili ste se rukovodili samo lakoćom sa kojom ste se povezali sa kandidatom i utiskom da će izabrani kandidat lakše i brže postati deo tima?
Da li ste kao kandidat nekada dobili odgovor da ste se dobro pokazali u procesu selekcije, da biste verovatno odlično radili posao ali da regruteri smatraju da će neko drugi bolje uklapa u kompanijsku kulturu?
Šta vam je tada prolazilo kroz glavu? Neki kandidati kažu da su se jako loše osećali, kao da sa njima lično nešto nije u redu. Neki kažu da su imali utisak da je kompanija ipak želela osobu drugog pola ili drugačijeg izgleda, da je bio problem što im uočljivo beži oko, ili da su jednostavno – prestari ili premladi. Neki su pomislili da se jednostavno ne uklapaju lako ne u kompanijsku kulturu već u ideju odlaska na pivo posle posla. I znate šta, vrlo je moguće da su u pravu. Neko će reći, ali baš taj odlazak na pivo posle posla je deo naše kompanijske kulture. Ko je u pravu?
Sve više kompanija teži raznolikosti i inkluziji, te postaje jasno koliko opasnosti krije problematična praksa koja se često pravda čuvenim terminom „uklapanje u kulturu“ (culture fit). Mnogi eksperti danas tvrde da pojam kulturološkog uklapanja umesto omogućavanja efikasnih timova ponekad perpetuira seksizam, ejdžizam ili rasizam/nacionalizam, ali na to je teško uperiti prstom jer, posebno u privatnom sektoru, kompanije imaju pravo da biraju kandidata koji je najsličniji idealnom kandidatu kojeg su zamislili.
A šta zamišljamo? Najčešće nešto što je najsličnije nama.
Ne isključujmo automatski ljude koji “nisu kao mi”
Postavlja se pitanje da li je zaista za našu kompaniju najbolje da ima timove čiji su članovi slični po mnogo čemu? Da li je pretpostavka da će izaći na piće posle posla, pa potom i brže formirati čvrste veze, baš toliko važna za efikasnost timova? Da li se kultura kompanije zaista održava biranjem „sličnih“ kandidata ili vrednosti i kulturu možemo (i treba) da promovišemo i kroz različitost i inkluziju?
“Moderni HR sve više shvata da čuveni termin uklapanje u kulturu odnosno “culture fit” isključuje ljude koji ne izgledaju kao mi, ljude koji nisu završili tip škola kao mi ili koji ne žive kao mi. Proces zapošljavanja izgrađen oko nedefinisanog pojma ‘uklapanja u kulturu’ pun je pristrasnosti. Insistirajući na zapošljavanju ljudi poput sebe regruteri i menadžeri ne daju šansu sjajnim kandidatima od kojih se se razlikuju. Ova vrsta razmišljanja ometa različitost i vodi ka homogenim kulturama”, rekao je u svom obraćanju Lars Schmidt, poznati HR konsultant i autor, jedan od glavnih govornika na prošloj, trećoj po redu konferenciji HR Experience, održanoj krajem maja prošle godine.
Suprotno mom očekivanju ovo nije izazvalo mnogo polemike u HR zajednici kod nas, s obzirom da se uklapanje u kulturu promoviše i dalje kao ključan faktor uspešne organizacije. I to ima smisla, jer kultura organizacije jeste ključna za njen uspeh. Ali da li zaista razumemo šta znači ta kultura i uklapanje u nju ili hvatamo kognitivne prečice?
Šta je “cultural fit”?
Ideja uklapanja u kulturu je vođena time da ukoliko kompanije angažuju i unapređuju pojedince čije su ličnosti i vrednosti – a ne samo njihove veštine – u skladu sa kulturom organizacije, radnici se osećaju vezanije za poslodavca, svoj posao, ljude sa kojima rade, više se angažuju i ostaju duže sa kompanijom.
BBC u tekstu koji je objavljen 2021. godine piše: “Uklapanje u kulturu bi trebalo da ukaže na to da li se vaše radne preferencije i vrednosti podudaraju sa kompanijom u koju aplicirate. Ako želite da radite od kuće, na primer, dobro biste se uklopili u kompaniju sa politikom rada od kuće. Ako ste vatreni ekolog, nećete biti kulturološki prikladni za rudarstvo uglja. A ako želite da očuvate ravnotežu između poslovnog i privatnog života, onda početak rada u start-apu koji se tek bori za svoje mesto verovatno nije dobro kulturološko uklapanje.”
Dakle, problem nije u uklapanju u kulturu već u načinu kako ga mnogi među nama shvataju.
Površne sličnosti i osećaj prijatnosti zaslepljuju regrutere i menadžere
Svima nam je poznato: uklapanje u kulturu kompanije olakšava kreiranje timova koji se dobro slažu i čiji se članovi zalažu jedan za drugog, pomaže employer brandingu, ljudi se na poslu dobro osećaju. Ljudi vole da nađu zajednički jezik lako i brzo, da se povežu preko stvari koje vole i cene i da se, jednostavno, dobro osećaju.
Ali, dobar osećaj nas nekada čini slepim za opasnosti homogenih grupa koje pogrešno implementirano kulturološko uklapanje kreira. Ljudi ne vole sukobe, čak ni kada su ti sukobi produktivni. Kao rezultat toga, ljudi teže ka stvarima koje znaju – poznatim i homogenim. Ako se naše razumevanje uklapanja u kulturu organizacije svodi na površne sličnosti i nevrednovanje različitosti onda je implementacija uklapanja u kulturu problematična a inkluzija praktično nepostojeća.
Gore pomenuti BiBiSijev članak upozorava da u stvarnosti, implementacija kulturnog uklapanja može uveliko varirati i da može negativno uticati na učinak organizacije:
„’Imamo tendenciju da zapošljavamo ljude koji su veoma slični nama samima ili veoma slični grupama ljudi sa kojima već radimo’, kaže organizacioni psiholog sa sedištem u Velikoj Britaniji Gemma Leigh Roberts (Džema Li Roberts). ‘Slično’ može značiti bilo šta, od sličnih ličnosti i društvenih preferencija do fizičkih atributa.” Dakle, ako je intervju za posao protekao tako što ste se povezali sa kandidatom jer je imao slična radna ili školska iskustva kao vi, ili ima isti hobi, to nije uklapanje u kulturu.
Uklapanje u kulturu treba više da bude usmereno na kontekst posla, vrednosti koje se dele i promovišu i na okolnosti u kojima će se posao raditi, kao i kako će toj kulturi pojedinac doprineti, a ne da se svodi na “slično se sličnom raduje”. Studije pokazuju da su zaposleni koji dele vrednosti svoje kompanije i koji se uklapaju u kulturu zadovoljniji poslom, imaju superiorni učinak na poslu i kompanije u kojima rade odlikuje bolja retencija zaposlenih. Ali, vrednosti su mnogo više od toga da li nam je sa nekim brzo i lako postalo prijatno. Neko ko nema slične spoljne ili biografskim karakteristike kao mi, možda deli ključne vrednosti na kojima počiva organizacija, a može mnogo da doprinese, kako svojim drugačijim uvidima tako i uticajem na dinamiku tima.
Homogene grupe su samouverenije ali su raznolike često efikasnije
Uz važnu napomenu da se često između ljudi koji su sličnih atributa lakše rađaju prijateljstva a da je prijateljstvo na poslu jedan od najvažnijih motivatora zalaganja, sve više istraživanja upozorava na neefikasnost previse homogenih grupa.
Kritičko razmišljanje i inovativnost su važni za uspeh svake kompanije. Loša strana tima koji se lako “slaže” je što često ne dovodi u pitanje svoje pretpostavke. Ako i postoji neko ko želi da ponudi drugačiju perspektivu, neće se usuditi ako je prevelika važnost data homogenosti. Prevelik akcenat na uklapanju u kulturu shvaćenom kao homogenost može dovesti do toga da se članovi tima svesno ili nesvesno trude da budu “prikladni”, da prikrivaju svoje različitosti ili različite uvide, da se mnogi zapravo osećaju izolovano. To rezultira radom u kojem se mnogo toga svodi na konformizam i konsenzus.
Studija koju potpisuju Katherine Phillips (Ketrin Filips), vanredni profesor menadžmenta i organizacija na Kelog školi za menadžment, Katie A. Liljenkuist, docent na Univerzitetu Brigham Ioung i Margaret A. Neale, profesor na Univerzitetu Stanford, otkriva da grupe koje odlikuje raznolikost imaju bolji učinak u rešavanju problema od homogenih grupa i da je razlog tome neočekivaniji od jednostavnog uvođenja novih gledišta ili pristupa.
U istraživanjima o kojima govori ova studija raznolike grupe su u rešavanju problema nadmašile homogenije grupe ne zbog priliva novih ideja, što bi bio očekivani razlog, već zato što je različitost pokrenula pažljiviju obradu informacija koja je odsutna u homogenim grupama.
“Samo prisustvo različitosti u grupi stvara neugodnost, a potreba da se ova tenzija rasprši vodi ka boljem rešavanju grupnih problema, kaže Ketrin Filips, objašnjavajući da je studija pokazala da, iako se homogene grupe osjećaju sigurnije u svoj učinak i grupne interakcije, raznovrsne grupe su uspešnije u izvršavanju svojih zadataka.
Iako se ljudi često osećaju prijatnije sa drugima poput sebe, homogenost može ometati razmenu različitih ideja i ugušiti intelektualni trening koji proizilazi iz neslaganja. „Uopšteno govoreći, ljudi bi radije provodili vreme sa drugima koji se slažu sa njima”, objašnjava professor Ketrin Filips. Ali ta vrsta komfora ne daje uvek najbolje rezultate. Ona upozorava da emocije mogu zaslepiti ljude za prednosti različitosti: mogu se pojaviti nove ideje, pojedinci mogu učiti jedni od drugih i mogu otkriti rešenje problema u procesu. „Iznenađujuće je koliko je ljudima teško da uvide korist od razgovora koje vode u raznolikom okruženju“, zaključuje prof. Ketrin Filips.
Dakle, da parafraziramo čuveni naslov knjige Rejmona Karvera, pravo pitanje ostaje: o čemu govorimo kada govorimo o uklapanju u kulturu. Razumeti suštinu kulture organizacije je veliki zadatak pre svega za menadžere i regrutere, za regrutere i menadžere, kako pri zapošljavanju tako i pri radu u kojem ne treba da se plašimo različitosti. Živa i zdrava kompanijska kultura je u stanju da prihvati različitosti ne ugrožavajući svoje vrednosti.
