Kada imate dobrog radnika u timu – vrednog, posvećenog, omiljenog među kolegama – posle nekog vremena javi se potreba da ga nagradite. Ne želite da stagnira, bude nezadovoljan ili ode i zato mu ponudite unapređenje. Zapravo, ponudite mu jedino unapređenje koje vidite kao moguće – a to je da postane menadžer. Veća plata, bolji benefiti, veća odgovornost – deluje kao ne samo odličan, već i jedini moguć izbor. U teoriji. U praksi to retko kad zaista izgleda tako.
Biti odličan u svom poslu ni ne mora nužno da se reflektuje u dobro vođstvo tima. Neki ljudi imaju talente i sposobnosti da pokriju oba, ali to nije uvek tako, niti se podrazumeva. Zašto neko ko je vrhunski računovođa treba da zna kako da rešava međuljudske konflike u timu? Zašto se očekuje da najefikasniji programer preko noći može da savlada strateško upravljanje projektima? I zašto, samo zbog toga što želi veću platu, naš najprecizniji računovođa, treba da se bavi i planom odlaska na letnje godišnje odmore u svom timu.
Praksa pokazuje da je većina novih menadžera nespremna za rolu koju dobijaju. Naravno, najbolje bi bilo ponuditi im nešto drugo (specijalističku poziciju, horizontalno napredovanje) ali šta kada je pozicija menadžera jedina moguća? U tom slučaju, na nama je da ih opremimo svim mogućim i dostupnim alatima da bi bili uspešni u svojoj novoj ulozi izbegli sve najčešće greške koje prave novi menadžeri.
Kapaciteti i poštovanje rastu sa poverenjem, ne poslušnošću
Većina novih menadžera, a pogotovo ako su došli iz redova zaposlenih, smatra da je njihov prvi zadatak da uspostave kontrolu. Primarno im je da ih njihovi podređeni slušaju, da izvršavaju zadatke i da oni mogu da kontrolišu učinak. Jer, ukoliko to nemaju, da li su oni uopšte menadžeri?
Stoga, njihov fokus ode na delegiranje, mikromenadžment, praćenje i davanje čestih, uglavnom strožih i neprijatnih povratnih informacija. To dovodi do rušenja odnosa koji se nije ni izgradio, i do stvaranja odbojnosti prema novom menadžeru. I time je prvi zadatak krajnje neuspešno obavljen.
Naša potreba za ostvarivanjem autoriteta često bude jača od racionalnog rasuđivanja. Ipak, kada svoj ego, kao novi menadžer, stavimo po stranu, i krenemo da gradimo odnos sa zaposlenima koje vodimo, počinjemo da postavljamo zdrave temelje za uspešan odnos i još uspešniju saradnju.
Promena promene radi – bez skupljanja povratnih informacija
Kada nova osoba dobije lidersku ulogu, javlja se potreba da ostavi svoj pečat – kroz postavljanje ciljeva, uvođenje nove metodologije, nove prakse podnošenja izveštaja ili strukture tima. Greška koja se tada često javlja je da nov menadžer svoje odluke bazira na ličnom iskustvu i znanju (koje može biti značajno, ali nije neposredno), a ne na iskustvu koje su imali ili trenutno imaju sami članovi tima.
Zbog toga, kada on kao nov menadžer donese neophodne promene, nailazi na frustraciju i sporo prihvatanje od strane celokupnog tima – te promene se ne vide kao posledica njihove povratne informacije već samovolja novog menadžera.
I zato, pre bilo koje promene važno je konsultovati se ne samo šta bi želeo menadžment, već i sa onima koji tu svakodnevnicu žive, i iz prve ruke znaju šta u njoj ne valja.
Borba između ljudi i rezultata uvek je unapred izgubljena
U tradicionalnoj biznis raspodeli, ljudi se dele na one koji su usmereni na rezultat (profit, učinak, klijente) i one koji su usmereni na ljude (njihov razvoj, angažovanje i zadovoljstvo). I zbog toga često postoje firme koje kratkoročno prave rezultat, ali imaju jako lošu retenciju i zadovoljstvo, ali i one koje ne ostvaruju uvek svoje finansijske ciljeve, ali u njima rade ispunjeni, zadovoljni i povezani zaposleni.
Kako svako stilom prirodno naginje ka jednim od ova dva pravca, neretko se reputacija novog menadžera zacementira u prvih par nedelja. Njegovi članovi tima ga ili smatraju neprijateljem, kome ne mogu da se povere ili na koga ne mogu da računaju, ili ga vide kao nekoga ko je uvek na njihovoj strani, što mogu i da zloupotrebe.
I zbog toga, iako ovi ekstremi možda jesu najlakši izbor, dugoročno ostavljaju vrlo trajne posledice. Ipak, ako smo svesni toga, kao nov menadžer, i ako znamo da su ovo zamke u koje možemo da upadnemo, na nama je da balansiramo između ove dve struje, i da, po potrebi, fokus stavimo na ljude ili rezultate.
Na kraju svega, realnost je da su rezultati bez ljudi koji ostaju dugoročno neodrživi, a da potpuni fokus na ljude dovodi do zanemarivanja profita koji je firmi neophodan. Jedini put do uspeha je balansiranje između ove dve krajnosti, i ovo je ono što moraju da znaju svi donosioci odluka, pa i novi menadžeri.
Novi menadžeri teže ka tome da se rano dokažu, da važe za sposobne, odgovorne i da budu autoritet. Iako je to očekivan cilj, do njega se ne dolazi kontrolom, mikromenadžmentom, i pretvaranjem da znamo šta radimo, dok je svima jasno da smo u nebranom grožđu. Menadžment počinje, i završava se, balansiranjem ljudi i rezultata, i što više jačamo svoje kapacitete ka tome, to će naše liderstvo biti duže i uspešnije.
