Tržište u kome HR trenutno operiše je dinamičnije od bilo koga koje mu je prethodilo. Na globalnom nivou, tehnološki giganti su u poslednjoj deceniji dominirali rastom vrednosti i prihoda, i to se oslikalo i na lokalno tržište. U praksi, to znači da se HR, isto kao i drugi sektori, suočio sa izazovima koje nije imao niko pre njih, da nema mentora od koga može da uči, presedan koji može da iskoristi ili bilo koji obrazac koji može da prati. Ipak, nekima je to uspelo i od njih možemo učiti.
Primera radi mogućnosti da neka firma, prevashodno ona koja nudi SaaS rešenje, doživi nagli i haotični rast su beskrajne. Firme poput OpenAI, Deel, Microsoft, Nvidia zabeležile su istorijski rast u domenu prihoda, broja zaposlenih ili proširenja na lokalna tržišta. Iako je takva vrsta rasta još uvek nedostižna firmama sa lokalnog tržišta, iskustva ovih i sličnih firmi daju dobar okvir i smernice za to šta raditi u takvim situacijama.
Najveći izazov koji HR ima je što menadžment, upravni odbor ili investitori često teže da replikuju uspeh koji vide da je moguć, i vrednuju brzinu rasta i ostvarivanje targeta profita više od bilo koje druge metrike. U tim situacijama, HR ima ključan zadatak da postavi strukturu i sistem koji, koliko-toliko, takav rast mogu da prate. A evo i kako.
Prvi korak: Ne pokušavajte da izbegnete haos – prigrlite ga
Ako HR ima tu mogućnost (a zaista bi trebalo) da sedi na sastancima donosioca odluka i doprinese svojim mišljenjem, velike su šanse da će pokušati da odgovori grupu od ovog puta, videvši sve potencijalne prepreke i rizike. Iako ovo deluje razumno, umnogome može biti kontraproduktivno. U trenutku kada se top menadžment odlučio za rapidni rast, HR-u ostaje samo da ga prigrli – da pokuša da ga uspori, usmeri i osnaži.
Stoga, HR-u je korisno da se od komentatora pretvori u saveznika, i da zasuče rukav i sagleda izazov koji je ispred njega postavljen. Fokus se tada prebacuje na to kakav rast se priželjkuje – koliko zaposlenih i sa kojim kredencijalima, koji profitni cilj, kakva vrsta proširenja firme, i slično. Informacija je moć i u ovom trenutku postaje oružje za pripremu onoga što sledi.
Drugi korak: Mapirati sve potencijalne izazove i napraviti plan za prevazilaženje
Kada firma skalira, bez strukture, haos je neminovan. HR žonglira sa mnogo metrika u isto vreme, i neke loptice će neminovno pasti. Trik je utvrditi koje su loptice od plastike, i lako se mogu nadomestiti, a koje su od stakla, i ostaviće štetu koja će se teško popraviti.
Recimo, kada dolazi veliki broj novih ljudi u firmi, sav fokus se baci na to kako ćemo ih dočekati, onboardovati, trenirati. Ovo znači da se fokus pomeri sa trenutnih zaposlenih, bez kojih firma ne bi ni došla do pozicije skaliranja. Ovo je primer staklene lopte – odlazak zaposlenih koji su ključni za firmu boleće više nego loš onboarding novih. Sa druge strane, ako novim ljudima ne damo pažnju koja im je potrebna, posledice ćemo tek osetiti. Koje je onda rešenje?
Kombinovanje resursa! Pre nego što dođe do prvog talasa novozaposlenih, mapirajte vaše MVP-jeve, ključne ljude bez kojih ćete krhotine čistiti mesecima. Dajte im značajnu rolu u onboardingu, i učinite od njih vredne resurse, a ne zaboravljene igrače. I suštinski, i nominalno, dajte im priznanje i pažnju, i pritom poboljšajte kvalitet onboardinga za nove ljude. Naravno, ovo dodatno zaduženje ispratite adekvatnom kompenzacijom. Na taj način, sve loptice ostaju u vazduhu.
Ovakav princip realnog sagledavanja procesa mora da se primeni na sve delove HR-a. Neretko, neophodno je primeniti eksterne resurse, barem za kraći period, i dok se implementiraju dugotrajnija rešenja. Ne treba bežati od ovog izbora, već ga iskoristiti kao najbolje moguće rešenje za trenutnu situaciju.
Treći korak: Modifikujte svoje procese da mogu da podnesu teret skaliranja
Da li znate šta prvo puca kada dođe do naglog rasta? Komunikacija. Nagli rast znači nagle, nestruktuirane promene. Donošenje odluka bez da se obaveste sve zainteresovane strane. Promena odgovornosti, lanca odobrenja, ili promena dužnosti čitavih timova, bez da iko ima pojma šta se zapravo desilo. I iako deluje da su stvari toliko brze i haotične da nema načina da se struktuiraju, ovo je samo predubeđenje, ne i realnost. Tržište, i kompanije koje brilijantno pivotuju u sred haosa, ovo potvrđuju.
HR, nepravedno, nosi teret svih ovih promena. Svi procesi – od zapošljavanja, preko komunikacija, treninga i podela odgovornosti – svi do jednog su u domenu HRa. I više se ništa ne podrazumeva, i čak i oni koji su bili upućeni u sve gube konce. Tu HR stupa na scenu, da razveje maglu i donese tačnu, proverenu i pravovremenu podeljenu informaciju.
Stoga, dok je oko njega haos, HR mora da, polako ali sigurno, pravi procese, strukturu i sisteme ALI one koji izgledaju identično i sa 20 i sa 2000 zaposlenih. Recimo – kompanijska organizaciona struktura se ažurira jednom nedeljno i sve promene se dele na zajedničkom kanalu kompanije svakog ponedeljka, sa naglaskom na promenu odgovornosti. Na taj način se minimizuju pretpostavke, šaputanja i prepiske u privatno vreme.
Kojim redom treba standardizovati procese? Počevši od onog koji ljude najviše boli i najteže im pada, jer to, istovremeno, najviše košta kompaniju. Uvek se prvo gasi onaj požar koji se najviše razbuktao.
Na našem podneblju česta je izreka da se ne zna ko pije, ko plaća, ko je poručio. Rad u HR sektoru brzorastuće firme često tako izgleda. Iako je neminovno da će doneti sa sobom i par dugih noći za laptopom i posledičnih glavobolja, ovakvi momenti mogu da utiču fundamentalno na kapacitete jednog HR-a i na njegovu buduću karijeru. Neka prepreka haosa postane prilika za rast – i za HR-a i za čitavu kompaniju.
